南开大学商学院创业管理课件第八章 为顾客创造价值.ppt

竞争优势归根结底产生于企业所能为顾客创造的价值。 ——迈克尔·波特 Inc.杂志:解剖新企业 我们每个月都对创业领域进行搜索以寻找我们能够找到的最具吸引力的商业计划，也就是那些能够告诉我们一些世界上新颖事物或创建过程本身的商业计划。Inc.杂志的一个编辑将材料和作品整理成可以发表的形式——包括商业计划叙述的概要、创始人的生平记事、详细的财务设计等。然后，我们找到最严格、最老练、最好怀疑的专家——投资者、产业分析专家，甚至是潜在竞争对手，向他们发送我们的文章，并让他们扮演风险投资家。新企业会成功吗？我们忽视掉的隐藏的缺陷是什么？如何改变计划来提高其生存率？ Inc.杂志对新企业生存的一些建议 8.1 努力获取顾客 所谓创业机会与新产品构想，大部分都是来自于顾客身上，而非技术知识的本身。 德鲁克：商业的目的不在“创造产品”，而在“创造顾客”。 由于存在典型的“新进入缺陷”，顾客对新企业存在一定的偏见，这就更加大了新企业生存的难度 顾客对新企业的偏见 与新企业打交道，顾客面临着很大的风险。 与资源充裕的大公司不同的是，创业者没有能力轻易地向顾客提供承诺，或者提供可靠的信息以证明自己的经营能力和持久性。 资源不足显然增加了企业在将来陷入财务困境的可能性，这也带来了一些微妙的负面信息。 转换成本从很多方面阻碍了顾客同新企业打交道。 顾客对新企业前景的担心阻碍了他们对新企业的冒险，而这种犹豫不决又进一步损害了新企业的前景。 赢得顾客 为了解决在资源匮乏情况下顾客不愿与其打交道的难题，创业者必须采取一些策略 特殊待遇与优惠 采取一些规模更大、更成熟的公司的外在形式 强调好处，向顾客提供尽可能美妙、灿烂的图景 撒下大网，接触尽可能多的顾客，直到找到最佳人选 留住顾客 当一个顾客由于不满意而离你而去时，你失去的就不仅仅是一个顾客而已——你将切断与至少250个潜在顾客的联系 不要为自己找借口 重视反馈信息 不要对顾客想当然 8.2 创造顾客价值 在技术变迁快速的时代，创业者往往会有重技术轻市场的错误心态。以为只要技术创新、产品独一无二，市场大门自然会开。一些创业者由于对市场分析能力的不足，因此，选择以技术能力在现有市场中挑战领导者地位。殊不知，市场趋同性的竞争，纵然获胜也将是惨胜，获利也不会高到那里。经营过企业的人都知道，市场是由顾客所掌握，无法引发顾客需求，创业必然失败。 企业获取竞争优势的来源在于为顾客提供优越的顾客价值，只有不断地提供优越价值，才能建立和保持竞争优势。新企业面临的问题是：如何在打破简单的销售或服务的关系的同时，建立起以顾客为中心的企业行为系统，因此，顾客价值应被放在新企业关心的首位。 顾客价值的含义 顾客价值是企业真正站在顾客的角度上来看待产品和服务的价值，核心是顾客感知利得(perceived benefits)与感知利失(perceived sacrifices)之间的权衡 感知利得包括物态因素、服务因素，以及与产品使用相关的技术支持等质量因素 感知利失则包括顾客在购买时所付出的成本，如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险等 顾客价值的三个思考重点 价值会因顾客而异：“价值”因人而异，相当多样化，很难予以界定, 除非能提供适合所有人的价值观的商品与服务，否则不能满足所有的顾客，其中关键在于如何选择要满足何种顾客，如果不能做选择，“顾客满意”恐怕沦为口号罢了。 顾客要求愈来愈多样化：即使锁定了顾客，企业不一定能够完全满足他们的需求,因此还要再筛选满足顾客什么需求，而不理会何种要求。 顾客不一定具有判断力与信息：企业如果完全听任顾客需求, 也不一定是顾客之福 创造顾客价值 模仿：利用新产品进入现有市场 这种模式不仅风险最小，而且所需资源投入最少，更主要的是较容易实现企业的最终价值。特别是对于我国很多的创业型企业来说，由于缺乏创新能力和资源，模仿战略的地位显得更加重要。 由于市场竞争格局已经建立，新企业的加入导致市场竞争更加激烈；新企业的初始生产规模较小，因此面对竞争对手利用规模经济的降价行为无力抵挡，很快就可能陷入入不敷出的状态。结果，新企业又很难生存下来。 这种模式下的新企业盈利能力较差，很难赢得顾客，毕竟相对规模较大、信誉较好的既有企业而言，新企业没有为顾客提供额外的价值。 新产品开发：利用新产品进入现有市场 新市场开发：利用现有产品进入新的市场 新经营领域开发 开拓全新的经营领域意味着最高的创新性，不会有多少竞争对手，但也意味着需要培育顾客需求。新企业一般规模小、资本有限，因此在新经营领域开发中面临巨大的困难。但是，若能成功，则会直接成为该领域的主导者，并能够建立对后来者的进入障碍。 创业本身强调的是风险承担、超前行动和机会导向