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改制企业如何设计薪酬制度体系 杨建忠 目前，国有企业大都处于改制阶段。在改制中，一个突出的问题是应当如何进行薪酬制度体系的设计。其涉及的内容主要有以下几个方面。 一、薪酬制度设计和实施中的主要问题 改制企业在薪酬制度改革中经常会出现这样或那样的问题，出现的主要问题大致有如下四个方面： 一是缺少总体思路。企业劳资人员长期从事具体事务性工作，虽然经验比较丰富，但习惯于就事论事，在设计薪酬制度体系时往往局限于孤立地解决一些表面的问题，而不是与企业的发展战略结合起来考虑，因而方案设计出来后拿到决策层很难被通过。 二是不能根据本企业的特点设计薪酬方案。目前国有企业特别是中小企业在管理上不规范，薪酬制度要改革了，还不知道怎么下手和怎么做。这时就容易采取“拿来主义”的做法，照抄照搬一些现成的做法。 三是在设计薪酬制度时，要么太超前，要么太保守。太超前是指企业各类人员工资收入差距预先规定得太大，难以被广大员工所接受；太保守是指在制度设计时又太考虑方方面面的利益，结果使新的薪酬方案与原有的制度相比，无论在形式上还是在内容上都没有多少改变。 四是在改革中常常忽视员工的感受以及员工观念的转变，使改革得不到员工的理解和支持。 二、薪酬制度的设计思路、框架和影响因素 企业在设计薪酬制度体系时一定要先有设计思路。我们把薪酬制度体系设计思路确定为：虽然是微观行为，但要和宏观趋势相吻合；虽然是分配行为，但要和企业发展相联系；虽然是独立体系，但要从企业总收入概念入手全面考虑；虽然是单项操作，但要配套进行。这四点非常重要，它能保证薪酬制度设计不偏离正确的轨道。 同时，还要掌握几个原则：与现代企业制度要求相适应；与先进做法相衔接，包括国际和国内的先进做法；与本企业特点相吻合。 薪酬制度体系框架的总体布局是要建立五种制度：进行科学管理的职位分析制度；引入市场机制的岗位工资制度；体现人力资本价值的经营者年薪制度；依据企业效益和个人表现确定分配的经营者与员工业绩考核制度；具有激励性的福利制度。这五种制度以工资制度为龙头，成为一体，打破了国有企业原有的薪酬设计方式。企业特别不要忽视职位分析制度和业绩考核制度的建立，这两项制度是薪酬制度顺利实施的基础和保证。 企业设计薪酬时主要考虑三方面影响因素。 一是内部因素，包括企业支付能力、人岗的配置、企业薪酬政策、企业发展战略安排、分配观念和企业文化，后三个因素将对企业薪酬制度产生长期的影响。在这里，特别要强调企业发展战略安排。企业在设计薪酬方案时要考虑两个方面的问题，不同发展阶段、不同发展构想，这意味着要采取不同的薪酬策略。如企业在稳定阶段，主要目标是加强管理，实现满意利润，这时采取的薪酬策略是平均基薪+较高奖金+中等福利；在衰退阶段，主要目标是控制成本，转移投资，这时采取的薪酬策略是较低基薪+较低奖金+标准福利。再如后者企业要发展主业，薪酬就要向主业人员倾斜。 二是外部因素，包括市场供求关系、资本市场和商品市场、社会经济环境、国家薪酬法律法规、地区生活指数和地区行业差异。在市场经济条件下，市场供求关系对企业薪酬产生直接的影响。 三是个人因素，包括资历、技能、表现、岗位职位差别、工作量、人际关系等。个人因素虽然对其本人工资产生影响，但也对他人的工资产生一定的影响，这主要是在企业改制中，利益分配调整存在着强烈的对比性和平衡性。 三、薪酬制度的主要内容 薪酬制度的主要内容大致分为三个方面： 1, 工资决定办法， 经营者年薪制度，其他员工工资制度。工资决定办法在工资决定办法中要注意三个问题，工资是由谁确定的？确定什么？怎么确定？ 在许多企业的实践中，首先对谁来确定工资进行了有益的尝试。随着市场经济体制的建立，多种工资决定模式逐渐在国有企业推行开来。大致包括：工资集体协商制度、协议工资制、职工代表进董事会制度、企业联席会议制度等。这些形式大大加强了职工的民主权利，十分有利于减少企业日益增长的劳资纠纷。 工资决定办法中主要确定工资水平和工资总量。工资水平是企业和员工共同关心的问题，而工资总量则是企业投资者和经营者关心的问题。在确定时，就要考虑企业发展战略（包括人力资源发展战略）、人工成本控制和市场价位。在考虑市场价位时，一要适当考虑价位标准，二要考虑职位排序。前者可能会有虚假成分在里面，但后者从各地公布的市场价位看，基本呈现一致的趋势，即职位排序的虚假成分很少。 2, 经营者年薪制度 年薪制度是规范的大企业实行的一种薪酬制度，主要适用于企业高层经营管理者，也有用于企业关键岗位人员，如技术人员。我国企业目前实行经营者年薪制普遍存在四个问题：一是认识不到位；二是没有统一政策；三是激励力度不大；四是考核指标不规范。因此，企业在一开始设计年薪制时就要避免出现这四个问题。大企业在实行年薪制的同时，还实行了期股期权制度。中小企业条件不具备切不可盲从，但