工作分析的应用.pptVIP

第七章 工作分析的应用 第一节???工作分析在工作评价与薪酬中的应用 第二节 工作分析在绩效考核中的应用 第三节??工作分析在人员招聘中的应用 第四节 工作分析在人员培训中的应用 二、工作评价的方法 与工作分析一样，工作评价作为人力资源管理的基础性工具，已经具有几十年的历史。因此，在人力资源管理的理论研究与企业实战中，人们创造出了很多的工作评价的方法与技术。对于这些技术，基本上可以将其分为四类：排序法、职位分类法、因素比较法和计点法。 从理论上来讲，工作分析对工作评价的贡献包括两个方面（见图），一是工作分析提供了工作评价要素体系设计的基础，二是工作分析提供了对这些要素进行评价的信息来源。但由于工作评价方案的日趋成熟，企业往往都会采用一套已经成型的、固定的工作评价方案来进行操作，评价要素的设计往往不再依赖于工作分析，而是来自于专业化的咨询公司的研究成果。因此，工作分析对职位评价的贡献，主要集中在了后一个方面 从图中，我们可以看出，工作分析对工作评价的贡献来自于两个方面：一是工作分析所形成的职位说明书，它为工作评价提供了关于各职位的书面信息材料；另一个重要的贡献则来自于工作分析人员，他们在工作分析的过程所获得的关于该职位的认识与理解，将有助于对职位价值形成科学的判断。因此，工作分析与工作评价的衔接不仅仅在于职位说明书的提供，同时，还在于它为职位评价提供了一批能够深入了解各职位状况的专家。这些专家在工作评价过程中的深度参与，将极大地提高工作评价的科学性和准确性. 对间接判断要素的评价，常常需要进行横向和纵向的比较与平衡。比如：两个职位，一个是财务部的现金出纳主管，一个是人力资源部的招聘主管。通过职位说明书，可以了解到两个职位的工作目标与职责，在此基础之上，可以判断出，现金出纳职位的正面的“职位贡献”要小于招聘主管，但其“过失损害”却要大于招聘主管。因此，作出推断，招聘主管在“职位贡献”上的得分位于倒数第二个等级，在“过失损害“上的得分位于倒数第一个等级；而出纳主管在 “职位贡献”上的得分位于倒数第一个等级，在“过失损害“上的得分位于倒数第二个等级。通过与此类似的比较，我们得到整个公司各职位在各项要素上的得分。 第二节 工作分析在绩效考核中的应用 一、绩效考核的两种模式 现代企业人力资源管理的核心在于如何提高员工的绩效水平，从而为组织的整体目标与战略的实现作出贡献。因此，绩效考核作为绩效管理的核心，在人力资源管理中便具有了关键性的地位。 绩效考核体系的设计，其关键又在于如何为组织中的每一个部门和职位建立起具体、明确、具有可操作性的考核指标。而考核指标的设计，目前主要存在着两种不同的模式，一种是传统的基于工作分析的考核指标体系，另外一种则是基于战略分解所得到的KPI指标体系。但是，这两种体系本身又并非截然对立，而是在最终的落脚点——“职位”上进行交叉，并形成相互补充的关系。 3、?确定指标的权重 所谓权重，是指在某职位的考核指标体系中，每一个指标相对于整体的重要性，它一般用百分比来表示。所有指标的百分比之和为100％。考核指标的权重取决于对各指标的重要程度的判断，往往由公司（针对中高层职位的考核指标体系）或者部门（针对部门内部职位的考核指标体系）召开会议，通过讨论取得一致意见而作出。在确定指标的权重时，往往需要考虑以下几方面的因素： （a）指标的重要性：即指标的对该部门整体业绩的贡献率，贡献率越高，指标越重要，权重越高。 （b）部门可控性：部门可控性较小的指标（主要承担连带责任），权重不能太高。 （c）指标的可衡量性：可衡量性越好，指标的权重要相应调高。 四、工作分析与KPI体系的关系 ? 以工作分析为基础的考核体系与以战略分解为基础的KPI体系，虽然是两种不同的考核指标设计的思路，但是，它们之间并非完全对立，而是需要相互支持与相互补充，并在职位层面的考核指标中相互交叉。 1、中高层职位：以KPI为主的考核体系 对于企业内部的中高层职位，其直接领导公司的某一领域或部门，所以，可以直接将公司级KPI与部门级KPI转化为该职位的KPI。这样，有利于强化部门长的决策权威，提高直线指挥系统的效率。同时，由于高层职位负责领域宽广，直接通过KPI便能抓住其主要的工作业绩，往往不再需要依靠工作分析来进行考核指标的补充。 四、工作分析与面试的关系 （一）面试的评价结构 面试对于应试者的考察，可以区分为两大类：一类是对通用性要求的考察，即从战略和组织层面提出的对企业内所有员工的要求，这类要求常常包括基本的仪表、气质、风度、语言表达能力、关于行业和产品/服务的知识、组织对员工的一般