第十一章项目采购管理.pptVIP

11.1 项目采购管理的重要性 采购，就是从外界获得服务 外购的目的是： 降低固定和经营性成本 把组织的注意力放在核心领域 得到技术和技能 提供经营的灵活性 降低/转移风险 系统集成项目不可能没有外购 交流互动 请描述你公司的组织结构 请描述你公司的商务流程 当发生到货设备与用户要求不符时，你的处理流程是这样的？ 系统集成企业的商务流程-1 系统集成企业的商务流程-2 系统集成企业的商务流程-3 PMBOK的项目采购管理的过程 1、采购计划--决定采购什么，何时采购2、询价计划—形成产品需求文档，并确定可能 的供方。3、询价 --获得报价单、投标、出价、或适 当的时候取得建议书。4、供方选择--从可能的供方中作出选择。5、合同管理--管理与卖方的关系。6、合同收尾--合同的执行和清算，包括赊销的 清偿。　　 实际的项目采购过程1 采购计划编制 时机：项目技术方案已经获得用户认同，项目进 入方案提交和商务报价阶段。 内容：外购设备、服务的具体名称、规格、性能 要求、价格、到货时间等等。 要求：选择方案、附加要求 目的：询价、实现可行性、多种方案准备 提出人：项目组（项目经理组织，各专业配合） 自制与外购分析： 项目经理决定自制还是外购 主要考虑成本（直接成本与间接成本/管理和监督成本） 其他因素（生产能力、控制水平、保密、可利用的供应商） 采购计划 采购计划是确定项目需求可通过采购项目组织之外的商品和服务来满足的过程，包括是否采购，采购什么，采购多少，什么时候采购等过程。 当项目需要执行组织之外的商品和服务时，对每一产品和服务都将执行一次询价计划流程。签订合同和采购时，项目管理小组将寻求专家们的支持。 实际上，项目组常常是将采购、物流、质量检验等过程，委托公司专门的采购部门完成。采购资源的集中化（成本与效率的平衡） 实际的项目采购过程2 询价 确定方案或方案次序 询价（并不只是一个了解价格） 比较、调整和折中 明确承诺、限制、条件和最坏、最好情况 提出选择优先次序方案建议 与项目组协商并再次与供应商协调 与项目组确定采购计划并作为合同的依据 实际的项目采购过程3 应标与商务合同谈判 根据询价结果，和用户制作应标文件 网络与硬件的商务合同主要内容： 合同的标准商务条款 正式的商务报价、优惠与折扣 到货、验收等商务承诺 验收标准 服务承诺 参加投标 中标后的商务谈判 合同草拟 合同谈判 哪些标书将被拒绝？ A、?? 超过截止递标时间交来的标书 B、?? 非实质性响应的标书，例如： 以可调整的价格提交的标书 没有随附投标保证金的标书 投标有效期比招标文件规定短的标书 计算有错误，又不按时对其进行允许范围内更正 晚于交货时间范围供货的投标书 C、 投标人试图对买方的评标、比较或授予合同 的决定进行影响 报价和底价的构成、作用 报价构成：项目成本+卖方期望利润+风险系数 作 用 ：评标依据 中标后向买方获取资金的依据 衡量招标经济效益的依据 底价构成：项目成本+投标者合理利润+风险系数 作 用：买方期望值 此次招标是否能继续进行的依据 衡量招标经济效益的依据 实际的项目采购过程4 合同评审与下达采购单 提交公司内部的合同评审 参加评审的的部门和责任： 研发和技术部门：技术可能性 工程实施部门：实施计划的可行性 采购部门：采购供货条件、期限、要求的可行性 商务部门：商务条款的审查（包括：法律审查） 财务部门：成本、利润、付款条件、资金的风险等 其他 评审通过，项目组向采购部下达采购单 实际的项目采购过程5 采购实施 采购部向供应商提出正式的采购需求 商务过程（提出要求、价格商谈、其他条件等） 签订合同 支付预付款（开出LC等） 跟踪到货时间 合同与合同类型： 固定价/总价合同——卖方风险最大 成本报销合同——买方风险最大 单价合同——介与之间 实际的项目采购过程6 物流与检验 设备到达合同规定的地点 办理报关、商检手续（国内贸易不需要） 公司库检 办理出库手续 到达用户现场 用户点货 用户开箱检验 获得用户回执 采购到货与检验交付计划 实际的项目采购过程7 安装调试 与用户协调现场环境、技术准备情况 协调原厂家的工程师到现场进行安装调试 公司研发、系统集成工程师到现场安装、调试 对设备和网络，进行初步开通和测试 实际的项目采购过程8 测试与