某控股集团公司基于战略的组织绩效方案设计.ppt

2.4 推进计划 序号 主要内容 输出成果 计划完成时间 备注 1 讨论并确定区域公司及项目部KPI考核指标 区域/项目KPI考核指标 4月26日 2 修订考核指标，编制详细考核方案 区域/项目部绩效考核方案 4月30日 3 制定并讨论并确定集团各部门绩效考核指标 集团总部各部门KPI考核指标 5月9日 4 制定集团绩效管理手册 绩效管理手册 5月16日 5 绩效巡检 绩效巡检报告 绩效考核小组 2.6 待决策点 序号 待决策事项 1 考核指标及其权重是否合适？如土地储备指标是否需要增加等 2 加减分项设置是否合适，是否需要增减？ 3 对区域/项目的考核中，是否增加上级的考核权重？ 4 客户满意度调查是否由第三方实施（盖洛普）？ 报告目录 集团战略梳理 2. 集团绩效管理体系框架方案 2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架 2.2 区域公司/项目部绩效考核指标设计 2.3 相关部门反馈及项目差异化处理 3. 附录：行业企业绩效考核方式简介 * 尊重·专业·责任·分享·价值 尊重·专业·责任·分享·价值 尊重·专业·责任·分享·价值 尊重·专业·责任·分享·价值 尊重·专业·责任·分享·价值 * * 碧桂园（集团）项目组 赛普管理咨询 项目组 碧桂园控股集团有限公司 组织管控、流程管理体系咨询项目 基于战略的组织绩效方案设计 报告目录 集团战略梳理 2. 集团绩效管理体系框架方案 2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架 2.2 区域公司/项目部绩效考核指标设计 2.3 相关部门反馈及项目差异化处理 3. 附录：行业企业绩效考核方式简介 愿景：打造百年精典企业 使命： 典： 精： 价值观： 有良心有社会责任感 绿色典范 服务典范 行业典范 管理精细 过程精品 理念精粹 希望社会因为我们的存在而变得更加美好 百年： 传承品牌文化精髓，升华碧桂园的企业品质，打造稳健发展、持续经营、回馈社会、备受敬重 1.1 集团已形成完整的理念体系（1） 1.1 并设定了“十二五”期间的战略目标（2） “十二五”期间，集团的总体战略目标： 1. 继续做大做强房地产板块主业，加强引导酒店产业、物业管理、建筑装修等其他板块的独立化、市场化运作； 以地产业务为核心，各板块协同发展 可持续快速增长，进入并保持行业前五名 规范市场布局和产品体系 2. 在逐步规范市场布局、管控运作的框架下，各业务板块、省内外区域的整体业务比例逐步趋向均衡； 3. 适时探索进入新兴市场、新兴行业、新兴领域，促进集团各项业务达到具有协同效应的多元化，提高集团的行业话语权和社会影响力，垒实百年精典企业基础。 4. 合同销售收入年增长率不低于30%。2014年实现销售收入1000亿 5. 净利润年增长率不低于25%，净利润率保持在12%以上，2014年实现利润100亿 2011—2014 利润目标（亿元） * * * * 32% 2011—2014 销售收入（亿元） * * 100 * * 25% “十二五”期间，集团将成为以地产、酒店业务为核心，建筑、物业为支持，业务规模突破1000亿，利润超过100亿的国内领先的地产集团 1.1 并设定了“十二五”期间的战略目标（3） 房地产业务的三个维度 集团房地产业务战略 区域布局：1+3市场布局策略。即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、巩固环渤海、拓展江沪浙”，审慎进入新区域。坚持“一线城市近郊，二三线城市中心区，适时进入一线城市中心区”的布局策略，在条件成熟时，可适时进军港澳市场和国外市场 产品体系：“3+2”产品体系。即“以郊区大盘、城区快盘、城市综合体为主体，积极介入保障性住房建设领域，适当发展商业地产项目 价值链：积极探索新型对外合作开发模式，如股权合作模式等，实现资源的高效增值，进一步壮实碧桂园品牌的市场基础 1.2 在房地产业务上，确定了市场布局策略和产品体系 业务选择及定位 “十二五”战略目标 经营目标 以地产业务为核心 加强酒店/物业/建筑装修业务独立、市场化运作 探索进入新行业 销售收入及其增长率 净利润及其增长率 行业排名及影响力 市场布局“1+3”，三年内实现省内省外业务“三相当” 产品体系“3+2”，逐步提高后者的投资比例 业务模式：探索合作开发模式 酒店：三年止损，五年盈利，长远分拆上市，独立核算 物业：匹配地产业务，提高客户满意度和社会认同度 建筑装修：项目综合排名进入集团前三名 区域/产品均衡发展 可持续的快速增长和行业影响力 1.合同销售收入突破千亿，年增长率30%以上 2.净利润突破百亿，年增长率25%以上 3.行业排名进入并保持前五，打造受人尊敬的百年品牌 板块协同发展 1.3 最终形成集团战略目标体系 1.4 基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图（1） 战略主