领导力与执行力打造培训教材.ppt

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 激励有效性 正---负 即时---延后 确定---不确定 问题和现象 1.可见问题 2.浅层问题 3.中层问题 4.深层问题 5.根本问题 5W 提升管理层级的方法---反向法 “解决根本问题”的核心落实观念 发现不了问题是最大的问题 只有“我”的问题，没有我们的问题 反复发生的问题是作风问题，只有用制度说话 制度是火炉，有情的领导，无情的管理，绝情的制度 执行力的关键是“才”，“才”不是我们有什么能力，是我们发现缺口，补缺口的能力 不要忙于处理现象，而要善于建立消除这一类问题的机制 用“正向法”去解决问题，往往会使管理系统越来越负责，成本越来越高，效益越来越差。“反向法”就是不断深究根本原因、用“斩草除根”的方法，事半功倍地解决问题 你敢把“胖子”扔下去吗？ 三个“死结”编织了每个人的“天地” 员工的行为都是合理的！ 不是我们有什么能力，是我们能发现我们缺什么，并补缺口的能力 问题 大问题 “我” 缺口 我 意识 行为 2. 中国人特点 1. 重要性 2. 关键控制点 3. 第三方 1. 二种监督 6.督导文化 3. 重要的人 5.问题文化 4.责任文化 3. 目标文化 结构性 “落实”文化 观自在 2.“做”+“缺口” 1。敬业 第四桩：督导 滥竽充数 问题在哪？ 1.为什么南郭能混进这样一个皇家演奏乐队？ 2.为什么南郭能够在这样一个乐队中待了很长时间不被发现？ 3.为什么独奏之后，南郭一天也混不下去了？ 过程督导重要性 意识 2. 中国人特点 1. 重要性 3. 重要的人 “某某下属辜负了我的希望，我给了他这么大一个摊子，对他如此信任，他怎么可以做成这个样子呢？” 部门主管做完汇报后，经理会怎样做？ 先评价，再提建议，最后一定忘记提出期望：“我希望大家…..” 结果呢？ 人们不会做你希望的，只会做你检查的 仅仅希望是没有用的：希望越多，失望越多 随大流 看情况 意识 2. 中国人特点 1. 重要性 3. 重要的人 不是你做不到，换了我也做不到 先小人，大家都是君子 越亲近的人越危险：监督多大，授权多大 督导逻辑 意识 2. 中国人特点 1. 重要性 3. 重要的人 画谜 二种监督---人为监督和制度化监督 制度化监督-杀毒软件 人为的监督---大人照顾婴儿 关键点检查：保证落实不拐弯 第三方：通过开放透明建立节点控制体系 行为 2. 关键控制点 3. 第三方 1. 二种监督 绝大多数人，习惯于做自己喜欢的事和习惯的事，而不会主动地去做正确的事 二种监督---人为监督（大人照顾婴儿）和制度化监督（杀毒软件） 通过开放透明建立节点控制体系 关键点检查：保证落实不拐弯 监督与检查是一个企业真正把执行落实到实处的最关键的一环 监督与检查关键思维：“我不相信”，原因： 1.管理者应该时刻记住：人们不会做你希望的，而只会做你检查的 2.落实永远都是在不确定中进行的，什么意外都有可能发生，既然这样，监督和检查实际上是一个帮助系统，我们通过检查获得执行过程信息，由此就有了真正的团队合作 “督导”的核心落实观点 督导 强化 火炉 换位 无关信任 我 使用权利的频率 影响力 为什么经理人会缺乏影响力： 1。不注重自己的影响力 2。过多地使用权利 领导定义 权力定义 权力、影响力与领导力 领导风格 沟通 控制（要求） 好团队的特征 团队角色 八种角色 实干者 协调者 推进者 完善者 凝聚者 创新者 监督者 信息者 组织---分工 团队---互补 团队冲突 如何看到与面对冲突 为什么一定要有目标？（目标的重要性） 天使指路 意识 2 好目标 以终为始（界定结果） 1 重要性 4 重新界定 目标的SMART原则 S-Specific(明确具体的) M-measurable（可衡量的） A-Acceptable（可接受的） R-Realistic（现实可行的） T-Timetable（有时间限制的） 量化（时间、数量、质量、成本） 挑战性 关联 可实现 手表定理 意识 2 好目标 以终为始（界定结果） 1 重要性 4 重新界定 个人激情 团队士气 意志力 制定目标的两种方法： 1.“基础法”---约束发展 2.“突破法”---走向成功的途径 比较 突破法 基础法 基于未来 基于变革 基于阻力 基于现在 基于渐进 基于能力 结果： 公司上下为确定对自己有利的目标而玩“太极” 公司因相对于竞争对手发展太慢而被淘汰 什么是可能的未来 不可能→不可能性（不可能在哪里？）→可能性（消除不可能点）→可行性 意识 2 好目标 以终为