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VF印染厂的薪酬体系改革方案 企业背景 VF印染厂是一家中型国有企业，专业从事布料印花生产，职工总人数3000余人，曾拥有光辉灿烂的过去，但是近十年来，企业经营绩效不断滑坡，分析发现问题如下： 1、 企业一直沿用几十年前的工资体系，普遍收入较低，导致干部职工积极性普遍不高。 2、 企业曾经进行过小范围的工资试点改革，但是很多职工不满。 3、 一方面随着行业开放，企业面临竞争压力，需要扩大产品的市场分额，另一方面企业的销售人员收入高但稳定性差。 4、 技术队伍需要协同，专业技术人员我行我素现象严重。 5、 核心技术专家流失严重，剩余人员不稳定。 6、 各级管理干部“等靠要”的思想意识严重。 7、 个人业绩与个人收益挂钩不明显，“干多干少变化不大”。 8、 奖金无论怎样发放都有矛盾 VF印染厂的薪酬体系改革方案 围绕这些问题，领导班子经过分析和比较，鉴于企业曾经多次改革但效果不明显，同时避免管理走弯路，相对节约成本，决定外请咨询公司全面解决以上问题，并系统地设计出解决方案，快速实现管理提升。 薪资系统改革方案 一：激励模式设计 1、 结合企业多“兵种部队”特点，首先将所有岗位归入五类职种，分别是管理类，专业服务类，技术研发类，销售类，作业类。 潍坊日月企业管理咨询有限公司 电话：0536-2456719 6855891 潍坊HR群QQ 网址： 潍坊日月企业管理咨询有限公司 电话：0536-2456719 6855891 潍坊HR群QQ 网址： 人力资源能力案例分析 案例目录 W集团公司的人力资源战略问题 什么是人力资源规划？ 工作职责分歧 王小娅的应聘 小王的困惑 考核的改进 该让谁下岗？ 激励计划设计 VF印染厂的薪酬体系改革方案 W集团公司的人力资源战略问题 W厂是一家乡镇企业，1983年成立于一个江南小镇，注册资金15万元。15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工企业集团―W公司。 W集团公司的人力资源战略问题 W公司是先有一个核心企业，再由核扩散发展起来的，产权纽带紧密，实质上属于一种较典型的母子控股公司。集团对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。顾先生既是集团公司的董事长兼总经理，又是二级控股公司的董事长、法人代表。集团董事会是最高权力和决策机构。由集团正、副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。 W集团公司的人力资源战略问题 在职能部门设置方面，董事会下只有董事会办公室是实体，但其职能未与董事会的需求相吻合；理事会的一个办公室和四个部门是最近才设立的，职能未明确界定。从人员配置上看，理事会各部部长都是由对应的主管副总兼任，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。 W集团公司的人力资源战略问题 集团公司专门成立的总工程师办公室完全不同于其他企业作为职能部门的总工办，它是由几位专职人员管理着从全国高薪聘请来的56位专家的一个服务性部门。这些专家都有各自的岗位，总工办只负责其生活后勤管理及参谋咨询的组织工作。 跟随顾总经理一起打天下的一班老功臣令人非常头痛。他们历尽艰辛，劳苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外来人才和年轻人，导致矛盾时有发生。 W集团公司的人力资源战略问题 顾总经理虽然只有小学文化，但思维敏捷、个性坚毅、精力充沛、行事果敢，且十分健谈。专家们反映，以前顾总能静下来听他们的意见，现在似乎越来越没有耐心了。好在他思路敏捷、反应快，总是能及时发现问题并立即调整方案，化险为夷。管理层普遍感到难以跟上顾总的跳跃思维、难以沟通，但也基本形成了一个共识：按顾总意见办，准成。 W集团公司的人力资源战略问题 从顾总自身的角度，他感到W公司主要存在三个方面的问题。一是集权分权问题。自W公司发生了两起员工携款外逃事件后，现在公司上下所有报销的财务票据都要由他签审，导致他常常疲劳过度。顾总曾有两次晕倒在办公室。二是风险决策问题。现在公司越做越大，但大小决策都集中在顾总一个人身上。三是控制问题。过去给员工发个小红包、拜个年什么的就会得到员工真诚的回报。但自从有关部门界定顾总个人资产占90％，镇政府只占10％后，员工心理发生了悄悄地变化。过去最亲密的战友与他疏远了，工作表面上努力，但实际上是在应付。虽然工资待遇一加再加，但他们还是提不起精神。 假如你是集团公司的人事总监，如何解决这些问题？ 人力资源规划案例 人力资源规划——它是什么？ 你是一个人力资源顾问，一家大型造纸公司新任命的总经理给你打来了电话： 总经理：我在这个职位上大约一