中小企业业务员流程式管理模式研究讲解.docVIP

在我国，把年收入和资产总额在5亿元以下的企业划为中小企业。在入世5年多以来，总体上看，这给我国中小企业的发展带来更多的是发展机遇，主要是因为外部环境的宽松和市场空间的扩大。他们在活跃市场、增加就业、促进经济增长和保持社会稳定等方面，所起的重要作用是大企业所无法取代的。但是，目前中小企业对人力资源管理方面存在许多困惑和无奈，特别是在对销售部门中的业务员管理方面缺乏一种整体上的思考和定位。本文试图从分析我国中小企业对业务员的管理现状和存在的问题入手，就中小企业如何解决这个难题提出另一种思路，以供参考。 一中小企业业务员管理的弊病分析 1 中小企业管理中对业务员管理存在问题 中小企业一般都没有正式的人力资源部门来负责业务员的招聘等相关工作。他们对招聘的人只是凭着一种感官上的认识，根本就不完全清楚业务员的工作职责和工作任务是什么，也就是说没有进行过工作说明和工作分析。在对业务员的招聘和使用上，比较看重一个人的学历，技能，品德和积极性等。即使招聘到一些业务员，也没有对他们进行过很好的培训，更没有什么预算投入到他们身上。即使进行一番培训后，也很可能这些业务精英们会另谋高就。 中小企业没有建立起很好的业务员激励机制和薪酬制度。由于中小企业大多数都错误的认为本企业人员太少，不必建立什么机制，一切就凭一张嘴。这隐含着他们的薪酬制度要么是变动性太大（无底薪），要么就是制度性僵化。 中小企业没有建立起一个可持续发展的科学的业务员绩效考核机制。目前，许多中小企业的绩效考核机制还存在着许多问题。比如说考核只重结果不重过程；很多关键业绩指标的空泛化；考核工具选择的随意化；考核角度的片面化等等。另外，许多中小企业推行绩效考核时，只关注单个业务员的业绩好坏，而不管同事之间的协作，这会错误地引导员工培养“独狼意识”。 2 中小企业中业务员本身也存在问题 在绝大多数的中小企业中，都可以看到业务员的离职率是非常高的，最主要的一个原因就是业务员们通过横向比较和纵向比较导致亚当斯公平等式倾斜。大多数业务员对中小企业的政策、掌门人所持有的理念接受不好，导致他们工作积极性下降或者辞职。这可以从双因素理论这个角度来解释。 中小企业由于招聘的业务员的文化水平参差不齐，很容易引起个人的目标与企业的目标发生冲突，而企业却没有很好的管理制度去解决，这也能够导致业务员的流失。我们可以从弗鲁姆的期望理论得到一些启示。业务员的自身素质、道德修养也给中小企业的管理带来了一定的风险。 二中小企业业务员流程式管理思路 1 建立一个科学的互动型网络化的业务员团队 中小企业如何在变化的市场竞争环境中求得更好的生存，摆脱业务员对企业的制肘，这需要开发出一个灵活性很强的业务员团队来解决企业所面临的难题。因为业务员团队的存在使得企业提供的优质产品和服务会赢得顾客的满意，会提高组织的绩效，帮助组织获得长期的盈利与可持续发展。在这个基础的思考上，提出了构建一个互动型网络化的业务员团队模型： 下面对其进行简单说明： 首先这个团队是互动型的，所以当一个项目工作进入团队时，它将在团队成 员间相互流动，使整个团队成员对这项工作非常熟悉，形成一个工作任务说明，然后团队成员将工作进行分解，使其成各个独立的子工作，这将有助于在实行流程化管理时进行工作分解很有用。另外，它也是个网络化团队，而网络化是基于信息系统的发展，成员配置不为时间和空间所限制，团队成员合作好像是处于一种虚拟状态的合作，其实，他们的时间安排，以及成员之间的相互影响和交流的程度都是通过网络化的手段（intranet ,e-mail ，电子公告板，集体决策支持系统，项目管理日历等），依赖于任务的需要。 2 对互动型网络化团队实行流程式管理 在建立这种互动型网络化的团队时，则出现了如何进行有效的团队绩效测评问题，以及进一步的个体绩效测评问题。并且团队成果如何在这两者之间进行分配，以达到公平，公正原则，实现整个组织效用最大化。所以，团队绩效测评既要考虑团队绩效也考虑团队成员个人绩效，既要测评工作过程也要测评工作成果。 针对团队绩效测评过程中上面提及的可能出现的问题，根据工业化流程的思想，将一个工作任务进行分解，然后同时对业务员进行内部的相关匹配，实现流程式的一体化管理。具体可参考下表： 对业务员团队流程式管理的说明 第一组业务人员的工作描述 职称：销售顾问 收集、反馈市场信息，提出市场开发与市场管理的合理化建议和寻求新的营销机会；负责在行业内搜寻所有潜在客户，并根据客户的订货可能，预算情况，筛选出可能的潜在优质客户，最后把客户提供给第二组业务人员。 要确保在本行业内的行业客户量达到15%的优质客户；提出的合理化建议至少有80%的可采用性；在向第二组提交的优质客户中，至少要让四个部门的人员接触和了解到客户资料。 第二组业务人员的工作描述 职称：商务顾问 负责跟进第