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第六章 人员配置 常涛 博士 山西大学经济与工商管理学院 开篇案例：微软凝聚人才的九大秘决 成立“招募人才快速反应小组” “智力高于一切”的选人模式 “宁缺勿滥”的用人原则 营造人人可以当“球星”的氛围 经营和技术不可分割 “达尔文”式的管理 “差别对待”原则 全面周到的福利计划 “低工资高股份”模式。 大多数经营者抱怨缺乏人才，所以到外部招人进行来占据关键职位，这是胡说八道！我采用的是：“50%原则”。在公司内部找一个有成功记录（在任务领域）、有心做这份工作的人。如果他看起来符合你50%的条件，就把这个工作给他。 —— 罗伯特·汤森德(Robert Townsend） 案例：索尼公司的内部调职系统 索尼公司的内部调职系统是以适才适用为目的的，因此即使是一些低职位的人员，如广告文案或类似性质的工作，也能十分愉快的胜任。索尼经常征求打字员、司机或是门卫，许多人为了急于找工作而前来应征，并没有考虑他们真正的能力。由于人事部门并非全知全能，所以也并不是每次都能做到适才任用，作出皆大喜欢的安排。但员工应在组织内部主动寻找合适的工作，所以盛田昭夫曾对一个埋怨自己上司的员工说：“如果你对工作不满意，就有权利去找一个感觉更愉快的工作，为什么不去呢？”如果人能选择他自己要做的事情，就会感到振奋，因为他争取到自己要做的工作，就会卖力的投入新的工作，这是索尼一贯的经验，而索尼公司在制度上也给员工自由选择喜欢的工作提供了一个良好的平台——内部调职系统。 主要内容 人员配置概述 人员配置的理论基础 人员配置的方法 用人艺术 一、人员配置概述 含义：指人力资源管理部门按各岗位的任务要求，将其招聘的员工分配到企业的具体岗位上，给予员工不同的岗位，赋予他们具体的职责、权力，使他们进入工作角色，开始为实现组织目标发挥作用的过程。 简言之：人力资源配置是指为每个岗位配备合适的人员的过程。 人员配置的作用 实现组织目标的保证 人尽其才的手段 实施人力资源计划的重要途径 激励员工的有效手段 改善组织气氛的措施之一 二、人员配置的理论基础 场论 组织寿命学说 库克曲线 目标一致理论 1 场论 美国心理学家勒温（K. Lewin）提出 B=f(p,e) B:个人的绩效 p:个人的能力和条件 e: 环境 2 组织寿命学说 美国学者卡兹（Katz）提出 3 库克曲线 美国学者库克（Kuck）提出 4 目标一致理论 日本学者中松义郎在《人际关系方程式》一书中提出 三、人员配置的原则 因事设人 用人所长 协商一致 动态调节 内部为主 四、人员配置的方法 工作轮换 晋升 降职 辞退 竞聘上岗 1 工作轮换 企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整。 岗位轮换的驱动因素 主动因素 员工素质、能力多样化要求 员工职业生涯发展 被动因素 提高适岗率 防止腐败、山头主义 工作轮换的优点 给企业员工带来工作新鲜感和挑战性，又没有带来太大的组织破坏。 可避免大笔的工资和福利成本增加。 可以减轻组织晋升的压力，减少员工的工作不满情绪。 提高员工工作新鲜感，使工作充满动力和意义。 工作轮换的规划 个人层面规划 组织层面规划 2 晋升、降职与辞退 在组织内部公开、公平、公正的考核评价体系的支撑下，对组织成员进行职位升降是组织内部优化人力资源配置的一条重要途径。 职位升降的客观依据 绩效考核 任职资格 讨论： 晋升： 看能力还是看业绩？ 业绩与能力的PK 考核的依据 对企业战略的影响 长期目标与短期目标 激励的导向 环境的影响 考核指标的客观性与有效性 考核的成本 案例：HNK公司的现状 这家公司正处于快速成长期，业绩是至关重要的，公司内部形成了业绩至上的文化氛围； 内部存在着各种复杂的“裙带”关系，公司制度不完善，管理也不规范； 公司虽然推行以能力为导向的晋升制度，但是在对员工进行能力测评的过程中，并没有聘请测评专家，也没有使用专业的测评工具。 应用以业绩为导向的晋升方式 使员工关心自己和企业的业绩，更加务实，有利于企业的生存和发展； 考核指标清楚而且明确，是最为公正和实用的管理办法； 与企业目标联系紧密，便于企业目标和股东利益的实现； 可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐的积极向上的企业文化； 让众多“关系”失效，防止员工之间的勾心斗角； 考核成本较低，考核的信度和效度有所保证。 推行以能力为导向的晋升制度，则可能导致比较严重的后果 员工热衷于参加各种培训或搞好“关系”，使企业经营业绩下降； 与现有的企业文化相违背，制度的推行受到阻力； 领导提拔听话的或者有“关系”的员工，使企业的管理更加混乱； 业绩优秀的员工得不到相应奖励，抱怨受到不公平待遇，工作失去积极性。 由于没有邀请专业的测评机构，也没有采用有