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迈入新领域IT 行业项目外包 外包的定义 客户将全部或部分工作包给专业公司负责： 外包开发，内部测试 外包开发与测试（由一个专业公司负责） 外包开发与测试（由两个不同的专业公司负责） 外包开发与/或测试（分别由多个专业公司负责） 管理权可能被转移 位于同一幢楼、同个街区、同个城市、同个国家，或分部于世界各地 选择外包的原因 公认的 节约人力及其他成本 外包组织具有专业性、较好的工具及地理优势 系统/产品认证 不便在内部处理（临时的或一次性的项目） 可能存在，但不便透露的 决策者转移管理压力或其他压力 不满意内部人员的能力、服务、成本、态度、质量等 利用外包 加强管理 了解生命周期的含义 选择测试伙伴 使质量达到 CMM 标准 计划并执行物流管理 预计并控制风险 远距离 适应外包文化 关注焦点 加强管理 松散的团队是不会达到预期目标的！ 您不能指望依靠偶尔的电子邮件、走廊上的讨论传递给团队信息和线索 外包往往会增加项目的复杂度 正如勤奋的人们所做的那样，仔细地计划、精确地管理、及时地跟进以及可控的执行力是关键 规划、整合、标准化 执行项目必须使用合适的方法 规划相关的上下游流程 在接触和接受项目时，仔细整合 有效利用标准术语表、进程、模版、工具、信息仓库，但是… 保持简便，应用… 奥卡姆剃刀原则（Occam’s Razor）：当你对一个现象有许多种解释时，记得选择最简单的那一个。 80/20 法则：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。 了解生命周期的含义 发展或维持生命周期应该： 进行工作分配 设置检查点，并在合理的、可预知的时间间隔内进行过程纠正（不要太频繁或太稀少） 使接受项目、接触、交流、变更管理变得更加简便 不适合的或冗余的生命周期阶段会使外包项目变得复杂，更有可能延迟或阻碍整个外包项目工作的进程 V模型：工作细分 V 模型：项目、变更管理 选择测试伙伴 测试扮演着系统预警的关键角色 成功的外包测试需要： 合适的测试人员，且具备合适的技术（包括测试管理） 合适的设备、工具、架构等 适应能力（适应项目、组织等） 对于结果的正确描述能力 两种真正存在风险的外包测试设想： 开发可以（并将）胜任测试工作 为避免版本发布失败而进行测试 这些设想所可能造成的风险是什么？ 冲突？ 当决定测试工作由开发机构内部完成或雇测试伙伴负责，会发生利益冲突 允许独立工作 缺乏创新 工作可能受到经济约束 接受交付的测试工作后，还需进行额外的劳动 有许多价格低廉的、具有地理优势且独立的测试实验室 项目成本和复杂度的适度增加能带来平静的思考和风险的降低 使质量达到 CMM 标准 类似于 CMM 这样的进程标准化项目可以提高质量 然而软件工程研究所的 Bill Curtis 表示（在 ASM/SM 2002 会议上）：如果将 CMM 纯粹作为市场宣传的工具的话，对于质量或效率是不会有显著提高的 CMM 不是主要针对测试 即使是一个已经达到 CMM5 的组织也有可能处于测试的初级阶段 计划并执行物流管理 建立系统 代码文件、支持文件 变更管理（包括关联项目） 测试系统 测试环境（包括相关软件、系统或数据库等） 测试工具（测试数据、用例、设计等） 测试流程 预计并控制风险 外包项目存在的风险： 政治不稳定 时区和其他交流问题 组织架构问题 可用技能 不可预见的管理弱点（包括失去主动权） 如果不能明确和管理这些由项目外包所带来的风险，可能会导致严重的后果 为什么部分外包也会带来风险 一些组织认为如果只是外包一个或两个组件，就能降低外包风险 真的管用吗？ 取决于该组件对于系统的影响 远距离 您相信素未蒙面的人吗？ 信任对于复杂的项目来说是重要的吗？ 即使看不到对方，您是否可以听到完整的信息？ 使用电话会议和电子邮件进行日常交流 有时，仅仅是一次拜访就可以： 评估外包公司及其员工 解决棘手问题 建立并保持信任和关系 适应外包文化 文化问题包括交流风格、观点、优先权以及价值 外包伙伴各不相同 团队成员的性格 管理人员的领导技能 合作方可视技术与领导人素质的集成 团队的使命 对 IT 职业人来说最好的解决方法就是去适应他们 关注焦点 项目进行期间，要重点关注： 建立交付、执行测试、收集成果、报告实用信息 保持交流渠道畅通 过程正确 解决不可预见的问题 变更管理 不要为以下原因而分心： 一次严重的冲突或战争 一次危机 定义、方法等的细微差别 总结 外包的存在已无可非议 IT 职业人可以通过利用外包、面对挑战来获得外包项目的成功 相对于内部作业，外包可能更占经济优势，但同时也更困难、复杂，伴随着更多的风险 测试可以