制造型企业如何卖服务.doc

制造型企业如何卖服务 维尔纳·赖纳茨/ 沃尔夫冈·乌拉加CCWerner Reinartz/ Wolfgang Ulaga 【专题名称】 企业管理研究【专 题 号】F31【复印期号】2008年10期【原文出处】《 商业评论》(京)2008年7期第46～55页【作者简介】维尔纳·赖纳茨(werner.reinartz@uni-koeln.de)，德国科隆大学(University of Cologne)市场营销学教授和欧洲工商管理学院(Insead)市场营销学副教授；沃尔夫冈·乌拉加(ulaga@hec.fr)，法国HEC管理学院市场营销学副教授。 ????许多制造公司在其产品开始同质化时，常常试图通过提供增值服务来获得竞争优势。这种战略一旦奏效，会给公司带来巨大收益。公司甚至可能会发现，提供服务比产品本身更赚钱。但是，与每个成功故事相伴的是，至少有5个警示性的事例发生，提醒我们制造公司要从服务业务中获取利润，并非易事。????即使最优秀的公司也会犯错。我们来看一家大型科技公司的例子。该公司在医疗设备、信息技术、汽车装备和运输系统领域居于全球领先地位。早在2003年，该公司旗下销售收入达50亿欧元的信息技术事业部就意识到，自己的产品日益同质化，净利润率仅为3％到4％。相比之下，它提供的安装和培训等与产品相关的服务，虽然营业量不大，但净利润率却要高出一倍。因此，该部门决定斥巨资发展为大客户服务的能力。管理人员估计，这种定制化服务的利润率很快会达到15％。????然而，管理人员的估计与实际结果相差甚远。2005年，该部门报告的净利润率为-10％以下。新服务业务亏损严重，仅此一年给整个集团造成的损失就高达2.6亿欧元左右。造成巨亏的原因主要有以下几点：首先，后台部门提供服务所遭遇的困难大大超过公司的预期。这是因为服务非常复杂，而且每个客户都有高度定制化的服务要求——这就意味着，公司几乎无法借鉴它在为其他客户服务时所获得的经验和知识。其次，销售人员原来在推销带有基础服务合同的产品时，都是跟目标公司中职位较低的人打交道，而这些人对价值高达数百万欧元的解决方案合同没有决策权。第三，有关服务的许多知识都必须从外部获取，这就需要耗费大量的时间和资源。该公司负责服务业务的董事坦率地承认了这些问题：“我们太急于求成，其实一切都还没准备好。”????过去3年，我们调查了制造公司在企业市场中如何能够开发出有利可图的服务。我们对20家工业公司进行了深入研究，这些公司涉及的产品市场很广，包括黏合剂、汽车涂料和玻璃、轴承、电缆和布线系统、能源发电和输配送、民用和军用飞机的机载电子设备、印刷压平机，以及特殊化学品。每家公司均位列行业前三甲，而且接受我们采访的管理人员都是公司里的关键决策者，多为执行董事。在整个研究过程中，我们采访了不同业务部门和不同国家市场中的许多人员。接着，我们还在一系列高管研讨会上与500多位从事B2B业务的管理者展开了讨论，从而进一步补充了我们在访谈中得到的认识。????随着研究工作的展开，我们发现不同公司获取的服务收入和利润相差很大。其中一组公司有一半的销售收入来自服务，服务利润率高达产品利润率的8倍。另一组公司的情况则截然不同：尽管它们投入大量资金开发服务业务，但结果证明，客户不愿支付服务费用，服务收入很少，公司几乎无法保本。通过对这两组公司进行比较，我们发现了它们在开发服务业务的方式上存在明显差异。????正如上述这家大型科技公司的例子所示(该公司后来在服务业务上扭亏为盈)，许多公司未能成功开发服务业务，都是因为它们试图在极短的时间内实现转型。成功的公司则是有步骤地完成转型。一开始的时候行动比较慢，它们先确定自己已经在提供哪些简单服务，并对这些服务收费，在激发起客户的兴趣后再增加更为复杂的服务。接着，它们会将服务流程标准化，使其与制造流程一样高效。随着服务的复杂化，它们会确保销售队伍的能力跟上发展要求。最后，管理层会将关注的重点从公司的流程和结构转向客户问题的本质、客户流程给公司增添新服务提供的机遇，以及公司提供这些服务所需具备的新能力上来。如副栏“通向工业服务利润之路”所示，这一过程分为4个步骤。????1认识到你已经是一家服务公司????许多制造公司都有服务业务，它们只是尚未意识到这一点。这些公司只需对它们提供的服务收费就能实现收入，可它们并没有这么做，白白流失了一笔收入。要拓展服务能力，公司首先要让管理人员和客户意识到现有服务的价值。????以德国制药业巨头默克公司(Merck)为例。在该公司销售的一个产品类别中，它的法国子公司长期以来一直将发货费用包含在产品定价中。作为一种特殊的化学品，该产品价格高但体积小，其运输和保险成本在发票价格中仅占很小的比例，默克公司从未对自己承担这部分成本的做