经典：非人力资源经理的人力资源管理(讲师手册).ppt

非人力资源经理的人力资源管理; 课程结构;管理是什么？;;;;;;;管理者的人力资源职责;　　业务部门管理者，首先是一位合格的人力资源经理！ ; 课程结构;甄选招聘;—— 杰克?韦尔奇;招聘甄选的黄金法则;任职要求的18项要素 ;从工作职责分析素质要求;普通与优秀的区别;任职资格之业务模型;产品经理;由行为标准判断素质要求;素质要求的形成;高级营销经理招聘问题;调整后的问题;调整后的问题;调整后的问题;;常见的“假”星： 模糊STARs （e.g. I used to… In General...） 我加强了沟通，……；一般来说，我…… 意见STARs （e.g. In my view… I have to say...） 我认为…… 理论STARs （e.g. I would… I plan to… I will...） 假如……，我会，我将…… ;案例探讨： 　　说服人可是我的特长。上个月我就把我的上级说服了放弃那个不赚钱的项目。;案例探讨： 　　在去年的考核中，一位员工对我给的评价很不满意，并告到了人事部门。我先是找到了人事部门，了解该员工不满的主要原因是他认为我评价不公平：他和王五表现差不多，为什么王五就得分高？我重新翻阅了一年来的工作记录，确信王五的表现要好于他，就在一个非正式的场合和他进行了一次沟通。;;内部招聘;后备干部选拔;计;任职资格不清楚； 对应聘人资料未做了解； 第一印象； 像我效应； 晕轮效应；　 心存偏见； 非结构性面谈； 追求完美，寻找超人； 赞美或否定； 自己说得过多；;手中无剑，心中无剑； 手中有剑，心中无剑； 手中有剑，心中有剑； 手中无剑，心中有剑。;人的价值观各有不同; 九型人格与职业定位; 课程结构;训练才能有素;培训的需求;培训的依据;隐性知识推广方法;培训的依据;组织学习体系;建立学习型组织文化;# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论;领导者 自我行为分析;情境领导;四个发展阶段特征;阶段需求及对应领导模式;阶段需求及对应领导模式;阶段需求及对应领导模式;阶段需求及对应领导模式;;情境领导;管理风格;研究表明; 课程结构;绩效管理;;绩效目标的执行;执　行;　　目标写在钢板上， 　　方法写在沙滩上！; HR 开发绩效管理系统； 为评估者及被评估者提供培训； 监督和评价该系统的实施； 参与规划员工发展。;S (specific) —— 明确的； M (measurable) —— 可衡量的； A (Attainable/Achievable/Attractive ) —— 可完成的、有成就的、有吸引力的； R (Relevant/Results based/Realistic ) —— 具有相关性/基于结果的/现实的； T（Timebound/Traceable）——有时限/可记录追踪。;企业目标;目标缘于工作职责;目标对话;目标对话;管理箴言;工作追踪;工作追踪中的问题; 晕轮效应； 新近效果； 我同心理； 亲近疏远； 趋中倾向； 打分偏高。;不同绩效员工的处理;绩效沟通的意义和价值;绩效面谈的步骤; 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束;绩效沟通中的教练技术;怎样和不同类型的员工进行绩效面谈;任劳任怨的Sharon; 1.营造非正式的、宽松的氛围； 2.赞扬和鼓励； 3.询问和倾听。;心直口快的Tracy; 1.引导自我评估，不要刺激对方； 2.讨论表现而非个性； 3.积极正面。;推卸责任的Alan;1.设立讨论的框架，不要卷入无关话题； 2.关注事实，避免模糊而概括的言论和判断； 3.认可可衡量的目标，并定下检查时间。;绩效面谈演练;员工激励;管理情境案例;管理情境案例;;;激　励;激　励;激励方法;激　励;激　励;案例：海尔的小发明 　　云燕镜子、晓铃扳手、启明焊枪、伍雷操作法、申强挂钩、魏小娥边角料收集箱、峰远过渡轮、姚鹏支撑台、秀凤冲头、李勇冰柜、素萍支架、马国军垫块、天佑圆锯、孟川三通阀、红云测试台;　　工作中，主管要有一双善于发现美的眼睛，刻意找出下属的优点！;激励的四个原则;激励的五个策略;负激励－－批评;指责与指正;　　“你拓展新客户的工作做得太差了！结果这么糟，你怎么搞的？真是的！这是你主观不努力造成的，你承认不承认？……说别的都没用，错了就是错了！由于你的业绩不好，影响了整个部门的业绩！”;指责与指正;指责与指正;指责与指正;指责与指正;指责与指正;　　批评，能让对方感觉很舒畅。这是管理的境界。　　 　　面对主管的雷霆万钧，下属的关注点是主管恶劣的情绪和态度，而非工作中的失误以及如何改进！;　　人只能是自己激励自己。 　　有两种人，激励