B民营企业组织结构的特点以及问题.pptVIP

组织图的内容包括 组织的正式结构和各行政层次； 主要的汇报关系、工作流程和职责范围； 组织中不同部门间的信息传递关系、资金流动关系甚至物流关系； 提供关于计划、预算和资源分配的框架； 成为建立程序、发布指令和设计管理交流系统的依据和基础。 组织结构图的主要规则 1、组织结构图应写明企业名称、制图日期、制图部门。 2、长方形框表示组织的一个单位或人员。 3、直线单位通常画在比职能参谋机构低一层的水平线上。 4、任何画在同一水平线上的线框，应该大小相同，而且应该只包括相同等级的职位。 5、实线表示直线权力，虚线表示职能权力。 6、表示职权关系的直线应从领导单位线框底部的中点开始，画到被领导单位线框顶端中点为止，线段不穿越线框。 7、将主管人员的职务名称列在框内。职务名称应能显示出他的职能。例如，副总经理的职称是不充分的。应用财务副经理或副总经理（财务）这样带有说明性的职务名称。 8、可标明各职务的现任者姓名。 9、结构图应尽可能简单，如有需要，对所用的专门标志应有注解说明。 组织手册的主要资料 部门的职责范围 部门的定员定编资料 职务说明书和职务范围 部门划分方法 由上而下划分 由下而上划分 以业务流程为中心划分 以最高层管理人员为出发点，由上而下，将企业的各项工作一层层地分解和细化。对最高层工作的划分将导致各级层次的部门划分。例如，总经理对其市场营销工作的划分将会形成低层的销售部、市场部、公关部等部门。由上而下划分的结果是每类工作将落实到部门，而每一个职责将落实到人。这是大多数公司采用的划分方法。 先将企业全部必须完成的工作，归并为若干可以分别由个人担当的工作项目，再将若干个人组成一个单位，然后再合并为一个部门。例如，将检查广告申请、计算广告投放数额、填写广告申请单、联系广告公司等作为公司广告宣传工作的主要内容，由公关宣传部人员负责。广告宣传人员形成公关宣传部，公关宣传部与市场信息部、销售部共同构成了市场营销部的基础。 价值链管理主张，这不仅仅是什么事按什么流程去做的问题，而是以客户为中心，针对客户的需求，通过一定的业务流程去满足客户的事情，对每一个业务从起点直至完成，都要绘制流程图，明确流程中的每个阶段由哪个部门的哪个人承担。 确定职责范围的原则 标准化管理 流程中心原则 流程搭接原则 以随机性为特征的传统管理，虽然大家都知道该怎么干，但都是一些习惯做法，并没有标准化的职责分工和岗位责任制。这也是部门之间产生矛盾的重要原因，给经营管理带来紊乱，带来不必要的纠纷，使管理者陷于日常琐碎的事务中。所以，通过标准化管理方法可以明确个人与部门的职责，是企业价值链管理中必须高度重视的一项工作。 价值链管理强调流程的重要性。传统的观念与原则是下级服从上级，而在同级之间不存在服从的问题。例如，在制造型企业中，生产与设备维修两个部门的工作要通过调度部门进行协调，这不但增加了扯皮和发生矛盾的机会，而且经常耽误生产时间，而流程中心原则强调工序的重要性。 所谓“流程搭接”，就是在实行业务流程分工时，有意识地在流程之间安排必要的业务交叉和重叠。类似的例子就是接力赛跑，送棒者要随着接棒者向前继续奔跑一段距离，形成一定重叠，前后两人才能顺利完成交接，并始终保持高速度。 关于“部门职能”的几点说明 部门本职 主要职能 部门之间职能和管理范围的注意点 用一句话准确地反映部门的本质职能。 专业边界和相关职能，可以在部门之间适当改变责任范围，由上级领导按一定程序调整增减。 第一，范围上不重叠。 第二，职能部门的职能互相衔接，无空白点。 第三，随着情况变化，一旦出现明显不清楚、不协调处，应请共同上级及时处理调整。如果没有新情况发生，不要随便改变原有的界定。 指基本上不变的职能，不因时间推移，不因上级变化，不因部门负责人变化而变化。 兼管职能 部门职能卡片（编制） ××公司部门职能 编制部门:××公司人力资源部 编制日期: 年 月 日 部门名称 部门领导职位 上级领导职位 部门岗位设置 岗位名称 编制 部门使命 部门职能 关键业务流程 关键绩效指标 岗位分类 材料供应——订货购买等 生产加工——零部件加工、半成品加工、成品加工等 产品销售——市场开发、推销、广告宣传、销售服务、 接订单、发运、收款等 设计、工艺——设计、试验、工艺制定等 动力供应——风、水、电、汽、气等 设备维修——备件准备、维修等 储运——内部运输，外部公、铁、水、空运，仓储等 质量检测等 工作条件保障工作——管理工作中非信息处理的事务工作，如办公 条件、保卫、环卫以及人员、资金收付和筹集等条件保障 生活条件保障工作——就餐、急救