绩效管理是为了分钱还是赚钱？.docVIP

绩效管理是为了分钱，还是赚钱？ “绩效管理的工具都必须建立在业务增长的前提下才能有效。” “绩效管理不是为了分钱，而是为了挣钱，是为了牵引价值创造。”“绩效管理一定要让员工能够清晰地算出来他的利益。”“职能部门的考核，一定是来源于战略上和客户的需求，其次才是我们的本职工作。” 曾小军 乔诺商学院高级合伙人、咨询中心总监整理于在线语音分享 我在加入乔诺商学院之前，一直在甲方任职，在一家中国500强的企业做HRD，这家企业2011年就开始系统学习华为，从人力资源、流程、战略、财经，系统性对标华为。我当时负责人力资源，我们用了差不多四年的时间系统性对标华为的人力资源，导入了战略绩效管理、薪酬包等。 2015年年底我从甲方出来，加入到了乔诺商学院，和乔诺的十几位华为专家一起，推广华为的管理实践。在过去的两三年里面我主要负责咨询业务，先后服务了有四五十家主流的民营企业。 在乔诺的众多咨询服务中，企业普遍关心的一个话题就是绩效管理。现在已经到了1月底，很多的企业已经完成了战略规划和年度业务规划，进入到做财务预算和绩效考核的环节。今天我把在为客户提供服务过程中的一些体会和案例分享给大家，希望对大家有帮助。 今天的话题是围绕着我们当前正在做的战略绩效管理展开的，主要分享三个内容： 第一个，什么是绩效和激励；第二个，我们的绩效管理怎么做才会有效；第三个，绩效管理应该避免的几个错误。 一、什么是绩效和激励？为什么会有这样的一个话题呢？ 2017年我和一位华为专家帮广州的一个互联网企业做绩效管理的项目，在项目结案的时候，我们和董事长做了一次交流，当时候董事长就问了我们一个话题，他问我们服务过那么多企业，什么是绩效和激励？企业的绩效激励要怎么做才是真正是有效的？ 绩效是什么呢？可以理解成是老板所期望的企业经营结果。 激励是什么呢？是员工在企业努力奋斗的目标，是员工想要的回报。 绩效和激励两者相互矛盾又相互促进。老板要的是成果，员工要的是回报，当公司业绩不增值的时候，这两者之间就会是一个不可调和的矛盾。举个例子。举个例子，去年年底我们在杭州举办了一个大型的活动，当时候有很多企业的高管来参加我们的活动，其中有一家家电上市公司的总裁听了我们三天的课程，对其中战略绩效管理内容感觉非常受益，很希望我们能够去帮他做战略绩效管理的导入。 我去这家公司做了一些交流之后，我们发现这家公司的主要问题不是绩效管理。 为什么呢？就是因为这家企业的业务出现了很大的发展瓶颈。这家企业主要产品是热水器和厨电，主要的客户对象是中国广大的农村客户。我们知道在过去十年，中国农村的生活水平大幅提升，农村家庭有大量新建房屋，改善住房的条件。在这过程中家电的需求非常大，所以这家企业在过去十年的业绩增长非常好，公司也成功实现上市。 但是近几年，中国的农村人口不断的外流，年轻人都不太愿意回农村，农村的新建房屋数量大幅度地在减少，购买家电数量的客户也急剧减少，所以这家企业的业绩出现了一个断崖式的下降。如何突破公司发展瓶颈？是在现有农村客户的基础上增加可销售产品？还是进入城市？是进入城市的房产工程项目还是进入城市的零售市场？ 毫无疑问，这家企业最重要的不是导入绩效管理，而是先要找到业绩增长的机会。 当企业业绩下降，而公司又没有办法找到业绩增长点的时候，如果这时导入绩效管理，其实只是在存量里面做绩效的分配，治标不治本，这种咨询项目是注定要失败的。 企业要成功的导入绩效管理的体系，最重要的前提是要找到业绩增长的机会，只有通过业绩的增长，才能把绩效和激励的矛盾关系转化为促进关系。 华为过去绩效和激励的成功，也是建立在华为业绩高速增长的基础之上的。我们经常会跟一些客户说，如果要学习华为的绩效管理，首先你的企业必须是一个相对高速成长的企业，当企业的业绩增长低于20%的时候，我们不太建议去学习华为。 二、绩效管理怎么做才有效？如何确保企业在导入绩效管理体系的时候，我们导入的这种体系是有效的呢？ 分享一个咨询案例。2016年底，我们接了一个大型上市公司的一个项目，这个客户的年销售收入已经过了100亿。这个公司有几个业务板块，是一个多元化的企业，但其中最核心的板块、公司主要的利润来源，是软件业务板块。董事长希望我们从这个板块开始导入华为的战略绩效管理体系。 他为什么会邀请我们做项目？这家企业当时最大的一个痛点，就是它过去三年每年的年均利润增长都不超过10%。在这种高科技公司，知识型的员工对于薪酬的增长诉求是比较高的，为了保留和激励这些员工股，公司人均薪酬增长速度必须超过10%。最为上市供公司，利润增速缓慢，人均效率下降，给公司管理层带来很大压力。 所以董事长希望借助华为的战略管理体系，能够去牵引业绩的增长。我们进入到这家企业之后，先用了两个月的时间跟他们一起梳理它们的业务问题和发展机会，也就是说我们