第三章-组织课件.pptVIP

过分集权的弊端 降低决策的质量 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情 致使高层管理者陷入日常事务中 判断集权与分权程度的标志 涉及决策的数目和类型 整个决策过程的集中程度 下属决策受控制的程度 分权的途径 制度分权 授权 在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限 担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属 两者互补 三、授权的作用 使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题 提高下属工作热情，增强下属的责任心，提高工作效率 提高下属才干，有利于管理人员的培养 充分发挥下属专长，弥补授权者自身的才能不足 授权的过程 任务 的分派 权力 的授予 责任 的明确 监控权 的确立 四、正式组织与非正式组织 正式组织 有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此决定的成员间的责权关系，对个人具有强制性 合理、健康的正式组织保证组织活动效率 非正式组织 工作性质、社会地位、认识、观点相近，性格、爱好以及感情相投，产生一些被大家接受并遵守的行为规则，使松散、随机的群体成为固定的非正式组织 非正式组织的积极影响 满足员工需要 产生和加强 合作精神 规范成员的行为 起到培训作用 正式信息通道的补充 非正式组织可能造成的危害 扩大抵触情绪 束缚成员的个人发展 发展组织的惰性 影响管理幅度的因素 主管人员与其下属双方的素质与能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境 部 门 组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域 部门划分的方法 按人数划分 按时间划分 按职能划分 按地区划分 按产品划分 按顾客划分 按技术或设备划分 组织结构的类型 直线型组织结构 直线职能型组织结构 事业部制组织结构 矩阵型组织结构 多维立体型组织结构 直线型组织结构 厂长 车间主任 车间主任 车间主任 班组 班组 班组 班组 班组 班组 直线职能型组织结构 厂长 销售科 生产科 财务科 后勤科 技术科 人事科 车间主任 车间主任 车间主任 班组 班组 班组 质量室 材料室 事业部制组织结构 总经理 财务部 投资部 开发部 人事部 事业部 事业部 事业部 销售部 工厂B 技术部 采购部 工厂A 矩阵型组织结构 总经理 技术科 销售科 车间A 车间B 生产科 A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人 多维立体型组织结构 按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心 按职能划分的专业参谋机构，是职能利润中心 按地区划分的管理机构，是地区利润中心 共同协调才能采取行动 网络组织 虚拟组织的一种 只有很精干的中心机构，通过契约关系作为建立和维持网络关系的基础，将组织的各项工作（包括生产、销售、财务等），通过契约合同交给不同的专门组织去承担 簇群组织 将公司员工组成为 “簇群”，每个“簇群”包括不同专业人才，紧密合作，全力负责一个业务计划或主管一项商品 机械式组织与有机式组织 有严格的层级关系、高度复杂化、高度正规化、高度集权化，有正式的沟通渠道 机械式组织 强调纵向及横向的合作、职责不断调整、低度正规化、低度集权化，存在非正式沟通渠道 有机式组织 第三节人员配备 一、人员配备的任务、程序和原则 1.涵义 运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。 确定人员需要量 选配合适的人员 考核及评价 制定和实施人员培训计划 2.人员配备的工作内容和程序 因事择人原则 因材器用原则 用人所长原则 人事动态平衡原则 3.人员配备的原则 二、管理人员的选聘 内部招聘 外部招聘 优点 缺点 了解全面，准确性高 可鼓舞士气 能更快适应工作 有利于吸引外部人才 选择费用低 易造成近亲繁殖 可能造成内部矛盾 来源局限，水平有限 进步角色慢 可能招错人 内部员工遭到打击 有利于招到优秀人才 有利于缓和内部的紧张关系 能够为组织带来新鲜血液 具备难得的“外来竞争优势” 节省培训投资 1、管理人员招聘的渠道 来源： 公开招募 内部提拔 横向调动 岗位轮换 重新雇佣或召回以前的雇员 方法： 查阅档案资料 发布招募广告 管理层指定 内部招聘的来源和方法 来源： 外部招募的人员来源