第八章 群体管理.pptVIP

* 找当事人沟通 应当用什么方式沟通就用什么方式沟通 * * 上帝给了我们两只耳朵，一个嘴巴，是让我们多听少说。 沟通首先是倾听的艺术。 耳朵是通向心灵的道路。 会倾听的人到处都受到欢迎。 首先细心倾听他人的意见。(松下幸之助) 我只盼望能找到一所能够教人们怎样听别人说话的学院。（艾科卡） * * （2）运用协作 ①冲突双方都很重要并且不能采用妥协或折衷方式来解决； ②主要目的是为了学习，需要整合不同人的观点； ③需要把各方意见合并到一起形成方案，并使所有人都对此方案建立承诺。 （3）运用回避 ①问题微不足道，或者还有更紧迫、更重要的问题需要解决； ②问题解决后带来的潜在破坏性会超过它能获得的利益； ③会有其他人能更有效地解决此冲突； ④该问题与其他问题无关或者是其他问题的导火索。 （4）运用迁就 ①管理者发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观点，并表现出自己的通情达理； ②该问题对别人比对你更重要，并可以维持整个组织的利益； ③为了对今后更长远的事业建立社会信任； ④别人胜过你会使造成的损失最小；融洽与稳定至关重要。 （5）运用折衷 ①达到自身的目标十分重要，但又不能采用竞争的方式而造成潜在的破坏性； ②对手与自己拥有同等的实力； ③为了对一个复杂的问题达成暂时的和解； ④时间十分紧迫，需要采取一个权宜之计，作为合作或竞争都不成功时的备用方案。 （6）第三者裁判 这是指由共同的上司或权威人士来作裁判。 （7）拖延（冷战） 拖延时间，冲突双方都不去寻求解决的办法，这是一种微妙而没有结果的办法。 2、解决冲突的方法 （1）和平共处。各方求同存异，和平共处，避免把分歧公开化。这样虽然没有彻底解决分歧，但可以避免冲突的激化。 （2）压制冲突。由上级建立一套限制的法规，但不能消除其根源。 （3）转移目标。寻找另一个外部竞争者，将冲突双方的注意力转向外部。 （4）教育。教育冲突双方了解冲突所带来的有害结果，讨论冲突的得失，帮助他们改变思想和行为。 （5）重组群体。有时，一个群体内部冲突过于激烈，又长期解决不了，影响工作的进行。这里可以果断地将群体解散，重新组织。 3、激发冲突的方法 （1）在设计绩效考评和激励制度时，强调群体的利益和群体之间的利害比较。 （2）运用沟通的方式。这是指利用模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平。 （3）引进外人。这是指在群体中引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的人。 （4）重新建构组织，调整工作群体，改变规章制度，提高群体间工作的相互依赖性，或进行其他类似的结构变革以打破现状。 （5）故意引入一名“批评家”，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。 （6）在群体态度和行为上，强调群体间的界限意识、群体内部的团结和一致，而将外部群体视为对手。 4、预防群体间冲突的方法 （1）加强信息公开和共享。研究表明，很多冲突的产生是由于信息传达的渠道不同、掌握信息的程度不同，以及对信息的理解不同等原因造成的。为此，必须在组织内建立充分而合理的信息沟通网络，实行信息公开和共享。 （2）加强正式和非正式的交流。很多冲突是由于人们的经历、知识、认识水平、以及价值观等方面的不同而产生的。为此，要注意加强员工和群体之间各种形式的正式和非正式交流，以加强相互之间的了解、认识和学习，增进感情，这样可以减少冲突。 （3）正确选拔群体成员。 成员的个性特点对冲突的产生影响很大，关心他人、愿与人合作的人与他人产生冲突的可能性较小。 （4）把饼做大。 冲突往往是由于群体资源的有限造成的。各部门常常因为争夺材料、资金、人员而发生冲突。 （5）防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系。 不同的群体往往从本部门利益出发来考虑问题，这是冲突的根源之一。如销售部门往往倾向于满足顾客要求，要求生产部门经常翻换产品品种。而生产部门从生产效率和成本出发，希望产品种类尽量少，生产尽量标准化。为此，一方面要对员工进行全局和整体观念的教育，另一方面要对各部门重新建立更合理的评价体系。 （6）　进行工作轮换，加强对相互工作角色的了解。 冲突的产生，有时是由于组织中的个人和群体，由于承担的角色不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和特点。如：对组织结构正规化和程序化的依赖，生产部门最高，其次为销售部门，再其次为应用研究部门、基础研究部门。 对人际关系的依赖，销售部门最高，其次是应用研究、基础研究和生产部门。对时间的要求，销售部门最注意，其次是生产、应用研究和基础研究部门。上述各方面的差别也是冲突产生的原因。为此，组织可以开展工作轮换（或其它类似的短期蹲点）来加强员工对相互工作角色的了解，减少冲突。 （7）分清责任和权利。冲突有时是由于组织对群体和个人的责任和权利没分清造成的。职责和权力规定