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战略成本管理 经营企业所面临的问题 规模与效益的矛盾:常规管理模式的局限性 常规管理模式下的矛盾性财务结果 问题的根源何在？ 社会经济环境变化 企业面临的游戏规则的变化 成本结构变化 社会经济环境变化 当前世界经济的基本特征: 国际化、金融化和知识化； 人类社会从工业时代转入信息社会，企业的经营环境发生了巨大变化: “今天有三种力量，它们或者独立，或者合在一起，正在驱使今天的企业越来越深地陷入令多数大董事和经理惊恐不安的陌生境地”。（哈默　钱皮，1998，P12） 顾客（Customers）、竞争（Competition）和变化（Change）。 顾客化需求的多元化和个性化导向 竞争全球化 变化常态化 顾客在变化 竞争在变化 变化的性质在变化： 变化无所不在，变化持续不断。 变化已经成为常态， “最大的不变就是变化”。 在变化的环境中，永恒的事物只有一件，那就是变化本身。 变化常态化 快速剧变的环境中，企业要生存与发展： 不断求变 要变得快、变得巧妙。 在变化的环境中取得竞争优势。 企业面临的游戏规则的变化 知识管理时代企业管理关键点 企业如何发现顾客的需求、创造需求 顾客需求变化带来价值链的裂变。 评判企业优势的标准 是企业与顾客之间的距离 实现企业与顾客的零距离、无缝对接 无形资产价值不断增加 成本结构的变化 20世纪90代年前 产品成本为主 固定成本比例较小 20世纪90年代后 生产阶段前后的研发费用和运销费用增加； 固定费用比重加大 市场不确定性与经营风险 市场不确定性加大 成本结构的改变使企业经营风险加大 全球化带来低成本竞争对手的出现 三者共同作用的结果要求进行改革 化解经营风险和成本压力 对市场作出快速反应 提高企业竞争能力 化解风险，提高企业利润的基本思路 市场思路： 品牌 市场份额 业务量 利润 品牌 优质客户 利润 成本思路： 组织创新与成本管理 业务流程再造与成本降低 效率思路： 优化资产质量和资本结构 市场思路 战略定位 竞争优势 行业长期利润的来源 基本竞争策略 竞争优势与一般战略 竞争优势可以产生极有价值的利益，使公司能够为客户创造超出其生产成本的价值利益。 竞争优势有两种基本类型： 成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值。 拥有特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素 竞争优势来源 一个公司只有以为顾客创造价值为战略目标，才能在建立竞争优势上取得成功。 从不同于竞争对手的角度 以不同于竞争对手的方式 从事价值链上的各项作业（活动）， 同时建立竞争对手不轻易能够与之匹配的竞争能力和资源能力。 市场思路 市场的正确定位是维持和提升企业竞争优势的关键 顾客盈利能力分析 要求财务进行顾客盈利能力分析 提供市场定位的决策信息 战略定位(strategic positioning) “选择企业打算服务的细分市场和客户， 辨别企业在目标市场上能更好地为顾客创造价值的产品／服务的关键内部业务流程， 选择能够实现内部、顾客和财务目标所需的个人和组织的能力”。 顾客盈利能力分析 管理理论总是拿出帕累托定律来说明这个问题 20％的顾客创造了公司80％的利润。 这显然是不正确的。 20％的顾客也许会带来公司80％的销售量，但利用利润指标来衡量，情况可能就截然不同了。 因为销售量不一定带来利润，而且这种利润在不同的顾客之间的分布也是极其不平衡的。 资料来源：This illustration was developed by Kaj Storbacka,CRM Customer Relationship Management, Ltd. 顾客盈利能力分析 顾客盈利能力分析能够对现有的顾客重新进行分类，可以更有效地指导企业的营销和服务工作的开展。 企业应当关注那些为企业利润贡献大的顾客群体。 20％的优质客户带来80％的利润 顾客盈利能力分析 财务会计系统是按产品了设计的，而不是按顾客来设计的。 需要对会计数据进行单独分析—顾客盈利能力分析。 顾客盈利能力分析--确定合适的产品和客户组合 传统战略： “向所有客户提供所有产品” 已经不再奏效 面临的问题： 潜在客户和产品数量的增加，企业资源有限 顾客盈利能力分析（例1） 设某公司生产销售甲产品，其顾客分为顾客集群、中顾客群、小顾客群三类，向他们销售产品的数量、金额等指标如下表所示： 顾客盈利能力分析 根据ABC信息，可得出各顾客群的盈利能力如下： 顾客盈利能力分析 顾客盈利能力分析 顾客盈利能力分析 顾客盈利能力分析 顾客盈利能力分析 困难： 支持产品管理和客户盈利能力的分析信息是相互矛盾的，客户盈利和产品盈利不能同时实现