业绩计量培训PPT课件.ppt

2.标杆包含了以下几个关键要素： （1）产品、服务和实践。标杆管理的范畴大于竞争对手分析，后者一般关注的是对产品特征或价格的比较。而标杆管理不仅要将特定产出或流程的指标与竞争对手的指标进行对比分析，还要找出导致差距产生的根本原因。标杆管理的核心是关注仿效或赶超业绩的手段。 （2）持续的流程。由于外部环境处于不断变动之中，标杆管理也必须是一个持续不断的过程。按照经验数据，如果标杆计量系统超过三年以上未更新，那么，它们很有可能已经过时了。如果一个企业在竞争的环境中不努力追求最好，那么它很快就会落后。很少有公司能存续30年以上，而持续的标杆管理正可以帮助企业追求最好。 第八章 业绩计量 标杆包含了以下几个关键要素： （3）计量。标杆管理中必须计量企业的业绩与标杆对象之间的差距。计量手段包括了定量和定性分析的手段。定量手段指出当前和期望达到的业绩水平。而定性分析手段则指出如何改进业绩。 （4）强中之强／行业领先者。和行业中的领先者并驾齐驱并不总能保证成功。标杆的目标是将企业的某一业绩和世界上该特定业绩的最佳者对比，该对比对象不一定局限于企业所在的行业。 第八章 业绩计量 3.应当注意： （1）标杆管理不是一个简单的比较研究。将标杆管理区别于比较研究之处是：标杆管理使用其他行业的数据，不仅仅进行比较看结果数据，而是借鉴、调整、采用他人的方法。这个过程不是单纯从数据收集开始，也不是以数据分析结束。 （2）标杆管理不是简单地抄袭其他组织的做法。它甄别最佳实践，并进行调整，以提高绩效的过程。对其他组织的做法进行抄袭，而不进行分析、理解和调整，不但不能提高业绩，反而会损害绩效，即使抄袭来的做法在短期内能提高绩效，也可能只是在行业中走马观花时的偶然运气，而不是标杆管理的结果。 （3）标杆管理不是业绩评价。业绩评价不过是标杆管理实践中的一个要素或其中的某个步骤。它只是给组织提供一个可以用于改进工作程序的数据基础。 第八章 业绩计量 4.标杆管理的特点 （1）在业绩评价方面不同于传统的观点。传统的业绩评价基于一个既定的流程，对数量方面进行分析，仅以促进数量增长为目的。而标杆管理着重于如何理解在标杆业绩中存在的差异，它建立了一个由识别优秀执行者开始的目标设定过程，它的评价同时包括数量方面与质量方面的分析，前者界定了“哪些必须改变”的问题，而后者界定了“如何改变” 的问题。 （2）关注于企业流程。企业的业绩只有在公司的管理层关注于业务流程时才可能完全得到认可。传统的业绩评价系统使管理层的仅关注于业绩评价系统中的成本方面，而忽略了时间与质量因素。 （3）业绩与实践相联系。业绩评价通常被视为是一种通过评价它们与业绩最好的企业之间的差距而使公司能追求更好的实践方式的方法。标杆管理应在业绩评价与追求最好的实践操作之间进行平衡。 （二）标杆的类型 1.按计量业绩的不同分： 战略性标杆、职能性标杆、经营性标杆 (1)战略性标杆（strategic benchmarks） 用来评价与比较一个特定公司在一个特定行业内的相对位置。这种位置是位于最高层次，由企业职能层次和经营层次的业绩所决定的。这类标杆与组织的核心竞争能力、关键业务流程以及成功因素，如；销售回报率、生产能力、顾客满意程度或其他的该行业的特有因素有关。 常见的战略性标杆有：市场份额、资产回报率、债务权益比率、毛利率等。 第八章 业绩计量 (2)职能性标杆（functional benchmarks）： 将企业的产品、服务以及工作流程与其他组织（不一定是直接竞争对手）进行区别。这一类标杆在级别上低于战略性标杆。这类标杆一般与特定的职能部门：如：制造部门、销售部门或工程部门的特定业务活动有关。其目标是识别一切在被标杆的特定领域内拥有卓越声誉的组织最佳实践活动。 常见的职能性标杆包括：保证费用占销售的百分比，及时交货率、单位订单成本和订单处理时间。 第八章 业绩计量 (3)经营性标杆（operational benchmarks) 此类标杆比职能性标杆更低一级，可用来解释职能性的业绩差距产生的原因。一个组织必须理解这一级别的标杆，才能识别出消除业绩差距的正确行动。 大部分公司由管理层驱动战略性及职能性标杆，而鼓励基层人员来决定经营标杆。其好处是标杆的参与者同时也是执行者，从而可使组织逐渐增强其标杆能力。 第八章 业绩计量 2.按标杆对象的不同分：竞争性标杆、内部标杆、类同性标杆 （1）竞争性标杆（competitive benchmarks） 识别一个企业在其所在行业的最直接与最强劲的竞争对手的产品、服务及工作流程。 其目的是将竞争者的产品、服务及工作流程与自己的进行比较。