中层管理者的管理技能训练教材.ppt

中层管理者的管理技能训练;为什么不得力;八大管理思潮;模块一:角色认知;同事;角色将会决定;角色雷达：扫描中层管理者的定位;角色认知——三个维度;作为下属的中层;作为下属的中层;作为下属的中层;作为下属的中层常见的错位;当“民意”与“上意”冲突时，你将如何处理？;专题讨论之二：正确地做事，还是做正确的事;专题讨论之三：自然人现象;作为上司的中层;作为上司的中层;管理者与领导者;作为上司的中层常见的角色问题;角色转换一;官的表现;角色转换二;个性化管理;组织化;角色转换三;;业务型中层的表现;小调研;好上司的十项特征;1.好象患了经前期综合症——在工作场合对员工不停挑剔；生活中遇到不顺心的事，就把气撒到员工身上； 2.对于既定事情该怎样做总是不停地冒出“新想法”，并且朝令夕改； 3.员工即使真的因病休假，他也总会使员工有犯罪的感觉； 4.在下班时间还打电话对你指手划脚，如果你不接电话，他就不停地骚扰你； 5.永远没有清晰的指令，他认为自己的态度或形体语言已经令你完全能够明白他的“伟大”想法； 6.指派你为他的家人或其他同事购买物品，帮助他把衣物送到干洗店……或让你做其他并不属于你职责范围之内的事情； 7.做错事情的时候，你会在第一时间听到批评，但是当你做得出色的时候，你总也听不到他的表扬； 8.对于那些积极工作、具有高潜质、职业发展快速并有可能超越自己的员工采取压制或威胁态度； 9.总是拿人当枪使，得罪人的事都让下属员工去做，自己在后面做和事佬； 10.永远不提加薪的事，即便员工为公司获益良多。;;关心下属 注重人际关系和人际评价 心肠软、耳根软、手软 色厉内荏 怕得罪人，不敢坚持原则 喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗 首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏 对员工好的、坏的行为均视而不见;对老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起 平庸者众 工作以外的人际话题多 你好我好大家都好 有令不行 不好管，“鸟人”太多;专题分析一：老好人现象;中基层管理者的职业素养;;时间是一种资源;时间浪费在那里？;时间浪费在那里？;对时间的分析一——计算时间价值;时间管理原则一：80/20原则;Ⅰ第一象限;第二象限工作法;可以替下属承担责任，但是不可以替下属做事 任何时候，我帮你解决你的问题，你的问题绝不能变成我的问题;面对面沟通的时间管理（会见管理）;模块三：有效沟通;为什么沟通而不通;沟通的三个环节;沟通的环节之一：表达;沟通的两种形式;人际沟通;组织沟通;组织沟通的原则;专题讨论四：如何处理人际沟通与组织沟通的关系;专题讨论五：如何处理越级问题;组织沟通的通道;沟通的环节之二：倾听;倾听的好处;倾听的五个层次;倾听的技巧;沟通的环节之三：反馈;反馈常见的问题;专题分析二：如何与上司沟通;与上司沟通的难点;与上司沟通的要点;专题分析三：如何与下属沟通;与下属沟通的障碍;如何与下属沟通;上下级沟通的游戏规则;模块四：领导;什么是领导;什么是权力;;权力的三个特点; 权力有用，不是因为用，而是因为不用 天天用，下属对权力就有“抗药性” 权力是最后、最终的手段; 权力有一定的范围 直线职权与职能职权 职权与责任;什么是影响力;影响力的特点;权力与影响力的差异;权力与影响力的差异;专题讨论六：什么是好领导、糟领导？;权力戒律 ;建立影响力的八大要点;下属发展的四个阶段;两种典型领导行为;;??块五：教 练;培育下属的几个理念;企业培训与学校（历）教育的区别;教练的本质;ABC分析法;ABC分析法;前因、后果对行为的影响;前因有那些; ; ;强化行为的四种方式;四种强化方式;员工做的好时;员工做的不好时;糟糕的员工是如何被经理“塑造”出来的;Ⅰ.员工做了好事却受到惩罚;Ⅱ.员工表现差，也不带来任何负面后果吗？;Ⅲ.无功受禄;Ⅳ.对于好的行为“视而不见”;启示一：通过后果塑造行为 启示二：通过正强化促进期望的行为 启示三：改善惩戒 启示四：消除负效应;启示一：通过后果塑造行为;正强化 负强化 不能消退（视而不见） 不能惩罚;负强化 不能消退（视而不见） 惩罚 决不奖励;启示二：通过正强化促进期望的行为;专题讨论八：下属需要什么激励;坚决惩戒 减少惩戒（批评）文化 掌握惩戒的方式 区分惩戒与批评;　　　惩戒是让人不高兴的事情，那么怎样的方式惩戒才能既解决问题又能让下属很好地接受呢？;启示四：消除负效应;　　　许多上司们反映，一些下属工作中比较被动，推一动一下，不推不动。那么，为什么会出现这种现象呢？;拉伯福问题; 谢 谢 大 家 ！