地产集团成本控制总监的管控之道2011-2-18.docVIP

PAGE 11/ NUMPAGES 11 地产公司总部成本管控之道 成本管控是地产公司工程业务管理的三驾马车之一，成本管控的好坏，直接影响企业盈利。而集团层面成本控制，是一个地产集团运营效益的关键。特别是在地产弱市中，集团层面成本管控将决定谁走的更远。 地产成本管控的中心工作就是如何在保障建筑功能质量符合设定的目标所花费的系统成本最优或较优的创造性管理活动。地产集团层面成本控制工作，最主要的任务就是着眼于大成本的统筹策划、目标管理、监督管理、协调控制，包括项目运营成本（包括土地费用、设计咨询费用、前期费用、管理费用等）、工程成本（包括建安费用、内外装饰费用）、工程运行维护成本（包括设备费用、环境配套费用、工器具费用等）等。 项目成本控制好坏，关键在于总部的成本管理能力，总部的成本管理，关键在于管理理念思路、方法措施。 总部成本管理，必须走系统控制之路，必须走工程—成本—销售—策划—发展—物业等部门联动系统控制之路。只有在实现项目预期功能和质量前提下系统成本最优才是项目成本控制的最高境界。项目成本管理好坏，不能简单地看项目竣工结算定案时工程造价高低，而要看整个项目成本（包括项目运营成本、工程成本、工程运行维护成本）是否合理，是否在预控范围内，在此成本指标下是否实现了预期的功能和质量要求（包括质量、工期、安全、投资效益），对比相同或类似的项目，此成本指标是否合理等等。总部管理层必须确立系统的成本控制观，必须紧抓主要风险控制点，必须紧抓主动控制，必须紧抓设计图纸和合约招标。 成本管控最核心的业务是项目系统风险的控制，最重要的工作是管好人控住风险点，最关键的环节是管控机制，也就是构架和流程制度，最主要的节点是事前控制。管，就是管人、事、物，控就是控制图、约、量、价、费。 项目风险有投资风险、决策风险、经营风险、合约风险、工程技术风险、质量风险、进度风险、安全风险、工程造价及管理风险等等。项目风险需要集团各部门协同控制，成本管理部门应汇集各部门意见，全面综合分析，提出主要应对措施和方案。 人事物的管理主要是通过架构体系和流程制度规范来进行。集团作为统一的管理平台，应建立合适的组织架构、岗位职责、制度流程、考评体系，合理划分工作界面，合理授权，适时激励。项目公司也有相应的管理组织和工作流程，但两者管理的高度层次深度均有质的不同，项目公司强调执行和反馈纠偏，通过过程管理来实现，集团总部更多的是成本运行方案的决策督导，通过统筹协调管理控制来实现。 建筑管理活动中，任何形式、方法、手段都是为功能质量服务的，合理的必要的建筑功能是成本管理的导向，成本部门必须密切与工程、招商、营销策划、物业、项目公司、投资发展部门的沟通，所有合约应由成本部门统一出口管理。 在成本管理实践中，设计、合约是两个最有效控制手段，也是控制效果最明显的两个环节。设计是预期的功能的目标蓝图，合约是将蓝图变为现实的游戏规则。很多教科书和实践管理经验表明，一个项目，设计图纸确定之时，它的成本确定了约70%-75%，合约签订之时，它的成本确定了约90%-95%，施工阶段的管理潜力只有5%-10%。项目的竣工结算依据是竣工图和合同、竣工验收资料等。换句话说，项目管理效益好坏，最终看竣工结算，竣工结算的好坏，其实早在合约签订时就基本决定了的。所以设计和合约对成本最为敏感，是成本控制的重中之重，是最值得我们去控制的两个环节。 集团必需着力抓好规划方案及扩初设计管理工作。做好设计阶段的成本控制，必需综合分析销售、策划、招商、工程、物业、投资发展部门的意见，将设计任务书和设计要求充分表达明晰，并加强设计管理，主动沟通，务必把市场客户的需求和甲方的意图贯彻于施工图中，采用价值工程的方法去除一些费钱而不中用的辅助功能甚至与主要功能无关的装饰性的花架和构造，同时沟通过程中充分采用技术的方法和措施促使设计师优化材料及构造工艺，或者采用一些成熟的新技术来提高净空、扩大空间，增加商业利润，尽量在功能与成本中间、技术与成本中间、美感与成本中间找到一条通道。 集团必需着力抓好招标采购合约管理工作，特别是总包、主要分包、咨询服务、设备采购招标及其合约。集团层面主要抓好合约体系标准化建设、合约评审、供应链管理、合约动态管理及履约评价、合约风险分析及对策、合约相关支持文件（流程、制度）。建立合约分级管理体系、监控体系、评审体系、标准化体系、大宗集约采购平台建设。重大合约、对成本比较敏感的合约必须由集团掌控，以利于采购资源的整合和管理，横向部门与工程相关合约都应由合约部门统一出口，避免合约多个出口。 量的控制应充分借助于专业咨询公司力量计算，总部抽查符合大项工程量，咨询公司的业务纳入总部成本部门统一管理。价的控制，大宗材料设备在尽量明确工程量的前提下（总部成本部门估算量、咨询公司计算量）由总部成本部门充分询价分析