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如何提高全面预算管理水平 　　摘要：全面预算管理作为企业资源配置的一个重要工具，其水平的高低决定了企业管理的效率。文章从分析制约企业全面预算管理水平的各个环节关键问题出发，针对此类关键问题提出提升全面预算管理水平的途径。 　　关键词：全面预算管理 水平 提升 　　1 概述 　　中央五部委下发2009年7月1日起首先在上市公司范围内施行的《企业内部控制基本规范》以后，全面预算管理作为国内重要的一项管理系统，成为内部控制的一种主要方法。任何一个企业要想保持较强的竞争优势，靠传统的模式进行管理已不能满足集团企业对管理现代化的需求。随着企业集团化以及虚拟企业的出现，企业的资源更加分散化，企业集中各项资源的工作成为一个难题。新的全面预算管理应用顺应了这一新的趋势，其集中各项资源的优势将发挥重要的作用。因此如何提高全面预算管理水平成为一个亟待研究的问题。 　　2 全面预算管理的涵义 　　预算管理理论在国外企业的应用及发展始于上世纪初，最早将预算作为管理手段应用于企业的是美国企业。随后，西方其它国家的一些企业开始仿效与采用，先后将预算制度应用于企业管理。企业集团通常将预算作为实现管理控制和对子公司经营业绩进行评价的主要依据，由于主要决策者没有其它可行的正式控制工具，因此更加强调预算的重要性。管理理论界和实务界也在不断地对预算管理进行更深入的研究，以使企业预算管理能够更加适应复杂多变的市场环境[1]。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理是企业全过程，全方位及全员参与的管理活动。企业全面预算管理水平的提高需要流程的每一个环节都有效地衔接，每一个员工都积极地参与其中，每一项资源都被充分开发利用。 　　3 影响全面预算管理水平的环节 　　3.1 高层不支持或支持不完全 有些企业没有设置预算管理委员会。有些企业尽管已经设置预算管理委员会，但设置不规范或没有按照规定履行职能。企业高层参与不积极是预算管理水平低下的原因之一。 　　3.2 与企业战略规划脱节 一方面是预算目标与企业战略不匹配，偏离企业战略。例如企业战略规划中在未来5年公司某项指标翻一番，而本年度预算没有体现这方面的增长趋势，这就使得预算与企业战略偏离。另一方面，预算没有为战略规划提供支持或支持不够。例如，企业战略规划中将某个市场区域作为未来重点发展的市场区域，但是相配套的销售费用预算却没有在此市场区域有所侧重的现象。 　　3.3 缺乏全面预算管理的观念 业务部门认为全面预算管理是财务部门的工作，业务部门参与少，对预算编制和执行参与不积极。财务部负责预算管理人员与业务部门缺少沟通，对业务不了解。财务部负责预算管理人员很少参与一线实际业务，对其流程和工作细节不了解，造成对业务部门预算的审核不客观，导致预算松弛或预算虚假。 　　3.4 预算组织结构、管理流程不明确，制度不够完善 没有制度文件支撑和约束全面预算管理流程，或不能明确责任中心的权责，或不能指导预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等工作的有效运行。 　　3.5 对预算的考核不重视 考核指标没有体现战略、预算导向；考核标杆没有参照预算目标；预算考核的结果没有触及被考核人员的切身利益，导致流于形式。 　　3.6 信息系统的支持不够 没有支撑全面预算业务的信息系统；虽然有全面预算管理系统，但是作用不明显。预算管理系统与其他系统（如企业账务系统、固定资产系统、进销存系统等）关联度不够，形成了信息孤岛。 　　4 提高全面预算管理水平的途径 　　针对上述全面预算管理过程中影响其管理水平的因素分析，提出以下几点改进方式的探讨： 　　4.1 高层全力支持 公司设置预算管理委员会，一般是将预算管理委员会设置为公司最高层管理者下属的机构，直接对最高层管理者负责。在这种情况下，该委员会通常由公司最高层管理者或由其全面授权的常务副总经理任主任，同时吸收分管财务、销售、生产、采购、技术、信息、质检、人事等业务单位的负责人（公司副总经理级别领导）担任领导小组成员，其中要特别突出并发挥总会计师（财务总监）的权利和作用。所有预算相关的重大事项均由预算管理委员会决定。 　　4.2 使用全面预算管理这个有效工具将企业战略与规划落地 将预算作为战略规划的分解，并与战略规划相匹配。企业战略与规划作为一个导向性的工具指导预算的编制。例如企业收入预算、投资预算、筹资预算等要与公司的规模发展战略相匹配，按照企业战略规划制定与之方向、步调一致的年度预算。将年度预算的各个方面融入战略规划，对战略规划的落地进行全方位的有力支撑，将有限的资源用到最见成效的地方――“好钢用到刀刃上”