建设合同管理实施细则.docxVIP

第三章 工程建设合同管理实施细则 为提升公司合同管理整体水平，对工程建设合同从合同交底策划、计量收款、变更索赔、完工结算直至资料移交等全过程实施规范化、精细化、标准化管理，依据相关法律法规与公司合同管理办法等相关规定制定本实施细则。 合同谈判与签订 工程建设合同的合同谈判与签订工作由公司市场开发相关部门归口管理（市场开发部、铁路事业部、投资事业部、海外事业部等），合同管理部门参与配合。 工程建设合同谈判前，应由市场开发相关部门、工程部门、合同部门等相关部门及投标文件中明确的项目负责人组成谈判小组，认真研读招标文件与投标文件、合理预测项目主要风险与利润，经商议讨论后确定谈判指导思想、策略及主谈人员。 谈判过程中，主谈人员按既定思路提出我方观念和想法，其他谈判参与人员做好配合工作。 合同签订时应认真核实对方签字人资格，需提交法人授权委托书的要认真核实并留存对方授权委托书原件，做好合同协议书及相关附件文本的核实确认，所有合同文件均需加盖骑缝章并标记正副本。 合同交底 工程建设合同签订后，应逐级做好合同交底工作。 市场开发相关部门向合同部门及项目部移交项目招标文件及补遗、投标文件、中标通知书、施工合同等资料，并将投标报价时所做的现场考察资料、材料价格调查信息、投标成本测算及盈亏分析、对外承诺或协议（如有）等信息一并交底，便于相关人员迅速准确掌握项目实际情况。 项目部在接受合同交底后，应由项目合同部门牵头对项目领导班子、主要职能部门及工区负责人进行合同交底，侧重于将合同文件与项目实际情况及业务职能相联系，使项目主要管理人员知晓本项目主要工作内容、工作界面划分、风险分担原则等信息，提高履约意识和索赔意识。 合同履约策划 项目进场后，项目经理应及时组织相关人员认真学习合同文件及其他相关交底资料，踏勘、核实、掌握现场实际情况，结合项目实际人员、设备等资源配置情况，找出制约合同履行的卡控点、风险防范管控的关键点、变更索赔的切入点，就全面履行合同进行策划分析，为全面履约并提升项目盈利空间打好基础。 在完成合同履约策划分析后，项目部要做好统一部署，在履约过程中有针对性的采取相应管控措施，各职能部门及时完成相关基础资料的收集整理及签认工作（特别是涉及项目变更索赔的基础资料）。 当履约环境改变并对合同履行产生较大影响时，项目部应及时重新进行合同履约策划分析，论证核实按原合同按期履约的可能性、可行性及增加的投入，分析责任归属及费用承担，就后续如何履行合同明确应对措施及处理意见。涉及工期、费用调整的，按变更索赔相关约定及时完善手续。 项目组织召开履约策划会时，可邀请上级单位相关职能部门和领导参加，各职能部门及领导有义务为项目提供指导、帮助和服务。 成本管控与计量收款 项目施工组织设计批复后3个月内，由所属公司合同部门与项目部共同完成项目施工成本的测算与分析工作，形成项目成本测算报告，报经本单位主要领导审批后，由所属公司与项目部党政负责人签订项目管理责任状。 合同履行期间，每年度由所属公司与项目部党政负责人签订项目年度绩效考核责任书，项目部定期（不得少于每季度一次）组织对实际成本开支情况进行统计核算，与项目实施进展相匹配，核算成本节超情况并采取相应的调控措施，完成项目施工成本的动态调整，加强后续成本开支管控，确保项目成本可控、受控。 项目实施期间及完工后，由所属公司按项目管理责任状（项目年度绩效考核责任书）对项目领导班子及相关人员进行考核兑现。 有关项目成本测算与调整、项目管理责任状（项目年度绩效考核责任书）签订与考核的详细规定见本范本相应章节。对大额亏损项目或成本管控异常项目，必要时将要求项目负责人及相关人员到公司述职。 项目部应按合同约定及时办理本项目开工预付款、材料预付款、年度及月度预付款、工程进度款等各类款项的收款手续，对工程量清单细目按“早计量、多计量”的原则及时完成中间计量签认手续，尽早回收各类工程款项。 项目部完成中间计量资料的批复、各类款项的收取后，应及时在项目管理软件中更新数据信息，便于公司及时掌握项目实施进展情况。 公司每月对所有在建项目计量情况、业主支付情况进行分类汇总分析，核实项目计量产值比、支付计量比、支付产值比等考核指标，对数据异常项目实施过程管控干预。 变更索赔 项目进场后应及时成立由主要领导负责、总工、商务副经理等相关人员参与的变更索赔工作小组，对本项目变索赔工作实施统筹策划管理。 项目变更设计工作按照有利于降低施工难度与风险、减少资源投入、缩短工期、提升盈利空间等原则开展，注意加强与业主、设计等相关单位的沟通协调，及时完成相关基础资料的收集签认工作，必要时留存现场影像资料，防范后续审计风险。 项目索赔分为工期索赔和费用索赔两种，部分情况下两种索赔兼而有之。 项目履约中发生不应由我方承担责任的工期延长或成本增加后，项目部