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企业管理能力评估应用探究 ［摘要］如果把企业运营比作自行车，经营能力 和管理能力则犹如自行车的两个轮子，少了任何一个，自行 车都会变成独轮车，骑不快，也危险。本文从剖析管理能力 的内涵出发，分析组成管理能力的要素，从过程和结果两方 面形成评价要素和评价指标，并用量化评分的方法进行评 价。 ［关键词］管理能力；评估；应用 doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 05. 042 ［中图分类号］F272 ［文献标识码］A ［文章编号］1673 -0194 (2014) 05- 0068- 03 1前言 如果把企业运营比作自行车，经营能力和管理能力则犹 如自行车的两个轮子；经营能力、管理能力，任何一个缺项 或弱项，企业运营都会出现危机。 不管企业处在哪个发展阶段，都会进行经营能力的评 估，只是范围、程度有所不同。比如制造企业，会有质量、 工艺、物流、设备等方面的评估，企业业务成熟且管理规范 的企业，甚至已形成涵盖全价值链的一体化评估标准，分层 级每年定期评估，得出评估级别，制订整改提升方案，持续 提升业务能力。 但企业管理能力的评估，目前还未有明确的理论。比较 接近的是管理成熟度模型，主要有基于组织特征、基于价值 链和基于卓越绩效3种维度的管理成熟度模型。 管理能力的评估是管理提升的原点，企业迫切需要建立 管理能力的评估标准以支撑持续提升管理水平。 2企业的管理能力 企业的管理能力是指企业为创造产品或服务而运用资 源的技能。比如在配送业务领域，企业的管理能力体现为有 效利用物流管理技术的能力；在市场营销领域，企业的管理 能力体现为有效推广品牌产品、有效为顾客服务的能力；在 研究开发领域，企业的管理能力则体现为把技术快速转化为 产品和生产过程的能力。 3企业管理能力评估框架 PDCA循环是美国质量管理专家戴明博士提出的，是全面 质量管理应遵循的科学程序，可以把PDCA循环应用到企业 基础管理上，建立管理能力评估框架(见图1)。 4管理能力评估维度 4. 1愿景目标(P) 企业愿景是企业对“我们代表什么” “我们希望成为 怎样的企业”的持久性回答和承诺，通过战略目标实现。这 一评估维度可以细分为3个评估要素：战略制定、战略分解 与实施、资源支持(见表1)。 战略制定。是指企业战略在多大程度上适用于战 略分析中所识别出的问题；战略是否充分利用了企业的优 点、克服或避免了企业的缺点并且应对了环境方面的威胁, 它是否有助于企业实现目标。 战略分解与实施。战略的实施是否需要对企业结 构进行重大改变；战略目标是否有效分解；实施过程中是否 闭环管理；战略产生的利润或增长是否足以达到髙级管理 者、股东及其他权益相关者的期望。 资源支持。是否有足够的资源使战略得以实施； 是否有足够的资金；是否可获得相关技术的支持；我们的员 工能力是否足够。 4.2内部协同控制(D1) 内部协同控制是指对影响企业内部业务运转的组织、流 程、IT和企业文化进行评估。这一评估维度可以细分为4个 评估要素：组织与岗位、体系与流程、信息化应用和企业文 化认同。 4. 2. 1组织与岗位 职务体系。管理岗位设置、人员配备及其素质对 完成职能管理的保证程度。 岗位责任制。以职权与职责对等性入手，是否有 改善的可能性。 职能管理体系分工。有无通过专业职能管理体系 分工来改善组织的可能性。 组织结构。是否适应现行战略的实施。 管理层次与管理幅度。是否可以新增或合并管理 部门。 授权。上级向下级委派工作时，是否授权，有没 有足够权限完成工作；各层级管理者是否明确知道自己职 责、拥有什么权限、汇报对象。 职务、职责、权限是否形成体系。职务体系中， 能否自下而上地层层负责；权力体系中，职权能否自上而下 地层层授予。任何职位上，职责和职权是否一致、对等。 4. 2.2体系流程 体系化。体系化是指使各项工作事务局部之间相 互协调、相互促进、相互补充、相互强化，产生强大的组织 力。是否细化、完善本部门业务、职能、流程；体系是否适 应不断变化的环境；体系是否适应企业的理念和长期经营战 略；体系化建设是否有政策制度作保障；核心员工的去留对 本部门正常运营是否有很大影响。 标准化。标准化是指针对结构化、重复性工作， 不断将经验和知识总结成最佳实践、规则，并推广应用，以 获得最佳生产经营秩序和经济效益。工作是否有标准化的制 度、流程和作业规范；标准是否可以在相同性质的工作中复 制和重用。 （3） 专业化。专业化是指管理体系能有效体现行业（企 业）最佳实践，能运用本专业先进的管理技术（标准、工具 和方法）应对复杂的外部环境，提升工作效率。工作标准是 否能体现企业或行业最佳实践；是否在本领域选择或建立专 业工具；是否清晰定义专业工具的应用场景和使用规