课件：现代企业管理版企业战略管理.ppt

（二）供应商的讨价还价能力 在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力： 供应掌握在少数几个公司手中，供应行业的集中化程度高于购买商行业的集中程度 没有很好的替代品供应 对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户 供应商的产品是很重要的生产投入要素 供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本 供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大 （三）买方讨价还价能力 买方购买了行业产出的一大部分 从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分 它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品 行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进行行业的可能性很大 在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力： THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 （四）替代品的威胁 一般来说，如果顾客面临的转换成本很低，或者当替代品的价格更低，或者质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁就会很强。 （五）现有竞争者之间的竞争程度 行业内有大量或均衡的竞争对手 行业增长缓慢 高的固定成本或库存成本 行业的产品没有差别或没有行业转换成本 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别 行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常 退出行业的障碍很大 在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈： 三、竞争对手分析 1．竞争对手的长远目标 2．竞争对手的现行战略 3．竞争对手的假设 4．竞争对手的能力 四、内部环境分析 公司可能做什么？ 持续的 竞争优势 公司可以做什么？ 外部环境分析 内部环境 资源，能力， 核心能力 四、内部环境分析 （一）资源 资源是指被用于投入企业生产过程的生产要素。如资本、设备、员工的技能、专利、财务状况以及经理人的才能，这些都可以被看成资源。 （二）能力 能力来源于资源的有效整合。同时它也是企业核心竞争力的来源。价值链是企业用于分析企业能力的有效工具。 职能领域 能力 企业例子 配送 管理信息系统 市场营销 管理 生产 有效地利用物流管理技术 通过搜集定点采购数据，有效益和有效率地控制存货 有效地推广品牌 有效的顾客服务 有效地执行管理任务 有效的组织结构 产品的微型化 生产高技术含量的发动机 沃尔玛 沃尔玛 吉列、麦肯锡、健特生物 小天鹅 惠普 百事 SONY 马自达 物流 输出 物流 输入 生产 运营 推广 及销 售 服务 基础性活动：计划、财务、管理信息系统等 技术性活动：研究、开发和设计 人力资源管理和开发 支持性活动 基本活动 边 际 利润 边 际 利润 图6-4　　波特提出的价值链 核心竞争力是指那些能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。 （三）核心竞争力 资源和能力是有价值的吗？ 资源和能力是稀有的吗？ 资源和能力是难以模仿的吗？ 资源和能力是不可替代的吗？ 竞争后果 业绩评价 否 否 否 否 竞争无优势 低于平均的回报 是 否 否 是／否 竞争对等 平均回报 是 是 否 是／否 暂时性的竞争优势 平均回报至高于平均回报 是 是 是 是 持久性竞争优势 高于平均回报 最终产品 核心产品 核心能力 企业就像一棵大树，树根就是企业的核心能力，树干就像企业的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品 核心产品是介于核心竞争力与最终产品之间的中间性产品，与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额更有意义。 第三节 战略选择与评价 从公司战略所要解决的确定企业的经营范围，即确定企业是在一个领域还是在多个领域中经营出发，我们可以把公司战略分成两类：多元化战略与专业化战略。 一、公司战略选择 （一）多元化战略 多元化战略就是指企业在两个或两个以上的行业里进行经营。企业出于分散经营风险、逃避业务萎缩、提高资源配置效率等原因会采取多元化经营的战略。 根据多元化业务之间的相互关联的程度，可以把多元化战略又细分为： 复合多元化　是指各产品或劳务没有任何共同主线和统一核心的多元化。 同心多元化　是指以市场或技术为核心的多元化 垂直多元化　它是指在一个完整的产品价值链中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。 水平多元化　是企业利用原有市场，在同一专业领域内进行多品种经营。 多元化战略的利弊分析： 多元化战略可以分散企业的业务，从而降低市场风险，同时也有利企业发挥规模效应和品牌优势。但过分多元化将会使企业经营战线过长，使企业面临更大的管理失控的风险。 专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或服务的战略。 （二）专业化战略