课件：组织架构诊断.ppt

第*页 管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要，造成为解决矛盾增加管理层次 缺乏多种晋升通道，没有为专业技术人员设置可供发展的岗位 不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，职位晋升是唯一途径 懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的人员都适合走管理岗位 财务人员 技术人员 行政人员 各专业人员 营销人员 您认为在武汉院个人成功的主要标志是 43.3 13.4 15.7 9.7 18 0 20 40 60 职务 高低 收入 多少 技术水 平高低 与上级 的关系 工作得 到认同 您认为您在武汉院的发展空间有多大 很大 1% 比较大 21% 不大 67% 没有空间 11% 78%的员工不认为自己有发展空间 资料来源：《武汉院调查问卷》 晋升通道过于单一，既打击员工积极性，同时也不利于员工的成长 管理职位毕竟有限， 满足不了发展需求 管 理 岗 位 第*页 院员工感受不到对个人发展的关心和指引 录用时无明确的在院内发展方向的指导 人员凭感觉摸索提高自己，院的培训不满足需要 上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导 未帮助员工很好的分析自身,对绩效没有考核，更不用说长期发展 简单的激励不足以鼓励员工积极进取 培训: 聘用: 使用 考核 激励 个人内在驱动 (个人发展+责任心) 组织对员工的外在驱动 高 低 低 高 目前状况 理想状态 失落 靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久? 引导 方向 可能的褪变 武汉院目前没有对员工进行职业生涯管理，导致员工看不到自己的未来 第*页 A 有强烈的个人发展目标,不看重在武汉院的发展，将武汉院作为培训中心,提高自身素质,作“跳槽” 的能量积蓄。 B 有个人的发展目标,希望并相信未来会随武汉院的发展自己也有所发展。 C 无个人的发展想法,武汉院“旱涝保收”，一直混下去，图个稳定安逸。 强 个人发展设想 员工所感知的武汉院的发展 B B B B A A A C C C 员工的几种心态 强 弱 从长期来看，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致 第*页 人力资源管理问题 招聘与解聘 培训 考核 薪酬 晋升与淘汰 职业生涯管理 P1:人力资源规划职能缺失 P2:单一的招聘渠道； P3:培训未能引导员工发展方向 P4:缺乏完整的考核体系；考核多凭主观印象进行，不能反映员工绩效 P7:缺乏职业生涯管理 P5:薪酬未体现岗位和绩效差别 P6:晋升的渠道单一， 人力资源规划 没有淘汰机制 人力资源管理问题总结 第*页 价值创造 价值评价 价值分配 价值创造者的吸纳与开发： 识别企业价值创造的关键人员类型（ 20%的企业员工创造了企业80%的财富） 创建吸引一流人才的机制 对员工进行培训开发，提升员工价值 评价机制与工具： 分层分类的任职资格标准体系 建立绩效考核体系，衡量员工的绩效表现 使优秀的人才脱颖而出 分配机制与形式： 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等 富有竞争力的报酬水平的确立 强调报酬的内在结构与差异 人力资源管理滞后已成为武汉院发展道路上不可逾越的障碍，出台与之配套的人力资源管理体系迫在眉睫 第*页 4 3 2 1 D C B A 绩效考核 晋升和淘汰 岗位分析 薪酬 人力资源规划 培训 职业生涯管理 招聘和甄选 最差 最好 最重要 最不重要 重要性 紧迫性 重要性和紧迫性分析：绩效考核、薪酬是最重要和最紧迫的问题 第*页 目录 组织构架诊断 组织现状分析 设计总体原则 人力资源诊断 绩效考核 薪酬体系 其它职能 初步建议 企业文化诊断 第*页 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 有清晰的招聘计划和招聘流程，确保各部门合作，并做好招聘后的跟进工作，使武汉院能够吸引、招聘和发掘到所需人才，以提高员工素质 建立公平、公开、公正的干部培养、提升和淘汰系统，在升、降职时以考核为主要的考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰” 各级领导有责任发现和培养下属，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；培训应该更具计划性和针对性，以发展武汉院所需技能 全面规范地建立绩效评估和报酬体系；有效的绩效评估及报酬系统能公平、公正地评价和奖励员工，也能为员工指出明确的发展方向，使激励体制得到更好的体现 明确工作职责；确保各部门、各岗位之间协调配合，明确岗位人员素质符合要求 人员招聘 绩效评估与报酬 岗位设计及工作分析 培训和发展 人员配置 人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才 第*页 薪酬体系 绩效考核 员工发展 薪酬跟责任和能力有关，能力以承担工程项目的难易和大小为标准，根据能力的大小在相应职系确定薪酬水平，其中固定部分占到70%以上，30%部分考核发放 对技术人员的考核分两