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人民邮电出版社授权连载 [美] 罗伯特·S·卡普兰，大卫·P·诺顿 著 战略中心型组织战略中心型组织 战略中心型组织战略中心型组织 绪论绪论 战略中心型组织战略中心型组织 绪论绪论 战略中心型组织战略中心型组织 第第 1 章章 创建战略中心型组织创建战略中心型组织 第第 章章 创建战略中心型组织创建战略中心型组织 战略中心型组织的原则 当成功的经理们讨论如何取得突破性的战果时，他们再三提及两个词：密切合作和协 同作战。协同如何产生突破性的业绩？想象一下一个亮堂的房间里上千瓦白炽灯所发出的 漫射的光线，和我们所使用的以电池为能源的激光指示棒产生的耀眼光柱相比较，哪个更 亮？尽管指示棒的资源有限 (两节1.5伏特电池)，但它发射的电子光波同相、连贯，从而 产生了刺眼的光线。激光非线性运作以有限的能源通过杠杆作用产生了令人难以置信的明 亮且集中的光柱。同样，一个精心制定的被完全理解的战略，通过组织有限资源的密切合 作和前后协同便能够产生非线性的突破性的业绩。 平衡记分卡使最早采纳它的公司将它们的经理队伍、经营单位、人力资源、信息技术 和财务资源集中起来并和组织的战略密切联系(见图1-2)。 图1-2根据战略整合和集中资源 (图略) 我们对这些成功使用平衡记分卡的公司进行了研究，发现了获取战略性协同作战和密 切合作的一种普遍模式。尽管每个组织都以不同的方法、不同的步伐、不同的顺序来做到 这些，但是我们观察到总是有五个共同原则在起作用，我们将这些原则概括为战略型组织 的原则(见图1-3)。 图1-3战略中心型组织的原则 (图略) 原则 1：把战略转化为操作指令 (本书由梁晶工作室策划，人民邮电出版社 2004 年 1 月出版) 人民邮电出版社授权连载 [美] 罗伯特·S·卡普兰，大卫·P·诺顿 著 新战略产生效益的速度表明，公司的成功既不是由于开发一个主要的新产品或提供新 服务，也不在于新资本的投入，更不是因为获得了新的无形资产或 “智力”资产。当然， 公司总是正在开发新产品和新服务，正在投资于硬件和有形资产，以及软件和无形资产。 但是公司不可能在两年内就从这些投资中取得很大的收益。要获得成功，公司要从已经存 在于他们组织中的能力和有形的、无形的资产中获益。公司的新战略和平衡记分卡能使隐 藏(或冻结)在组织内部的能力和资产释放出来。 实质上，记分卡提供了一个 “食谱”，将已经存在于组织内部的元素组织起来创造长 期价值。想想做一顿饭需要将原材料(各项元素)，有形资产 (烹饪材料、烤箱和炉子)、无 形资产与人力资本 (厨师)结合起来。但是一顿好饭还需要一个食谱，以利用所有这些有形 和无形的资产。食谱是关键的生产软件，它将原材料、物质资产和无形资产——每一项单 独没有什么价值的东西——转变为极富价值的大餐。这一食谱相当于公司的战略，它把公 司内部的资源和能力组合起来，为目标客户和市场份额创造独一无二的价值。在我们的例 子中，这些公司通过平衡记分卡获得了成功，因为他们调动所有雇员而不仅仅是领班厨师 来实现和改进食谱。11 平衡记分卡以连贯的具有洞察力的方式为描述和传递战略提供了一个框架。如果我们 无法描述战略我们就不能期望实现此战略。在财务衡量占统治地位的情况下，有总账户、 损益表和资产负债表之类的标准框架来记载财务计划，但在以战略为主导的情况下却没有 被普遍接受的用来形容战略的框架。那时有多少战略理论家和方法论家就有多少方式来描 述战略。 自从 1992年开始介绍平衡记分卡以来，我们已经和超过二百个经理团队一起工作过， 来设计记分卡程序表。我们开始设计时，通常会先问：“战略是什么？”，从这一经营基 础出发，我们开发出了一个一般框架来描述和实现战略。我们相信这和财务经理们为制定 财务计划、报告财务状况而使用的框架——损益表、资产负债表、现金流量表——一样有 用。这一框架，我们称之为 “战略图”，作为一个描述战略的有逻辑性的、全面的结构。 它为设计平衡记分卡奠定了基础，而记分卡又是新的 “战略管理系统”的基石。 (本书由梁晶工作室策划，人民邮电出版社 2004 年 1 月出版) 人民邮电出版社授权连载 [美] 罗伯特·S·卡普兰，大卫·P·诺顿 著 战略图和平衡记分卡指出了工业时代有形资产衡量系统的