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中国诚通控股公司组织结构设计报告 诚通定位在战略型投资控股公司，任务的特性也对集团的功能提出了以下的要求 新结构需要新的特点，能满足集团总部的功能要求 通过项目前期的诊断分析，诚通目前存在的主要问题和不足主要集中在以下几个方面： 为了达到诚通战略转型后的目标，需要巩固和加强现有结构中的部分职能，同时增加部分新的职能 考虑到现存的问题和诚通战略转型的要求，在组织结构调整中以下列变革为重点 并在具体的组织单元设计中贯彻下列组织设计原则，以充分体现组织模式的选择对发展战略的支持和推动作用 在满足基本原则和设计原理的基础上，形成“以业务中心为主体单元，强调战略要求”设计诚通组织结构的基本思路 诚通集团的组织结构变革建议 根据各部门的职责分布，设置岗位如下 根据各中心的职责分布，设置岗位如下 党群工作体系的组织结构建议 岗位数量及人员数量 人员构成的比例按时间变化示意 三个业务中心的功能定位 集团运作方式（投资功能的实现） 组织结构变革实施的阻力和困难 集团此次组织结构和管理的变革与创新，将对集团实现战略转型的目标产生积极而深远的影响，同时变革的过程也将面临严峻的挑战 通过此次管理变革与创新，集团将逐步建立起较为完备的制度化管理体系，为实现诚通成为战略型控股投资公司的战略目标奠定坚实的管理基础，集团将不仅仅在规模和资源上，同时在管理机制和核心能力方面，具备更为市场化的现代企业特征 由于管理体系的制度化和规范化，一方面可有效提升集团整体组织运行的效率，从而提高集团整体的价值创造能力，增强集团竞争力；另一方面，制度化的体系也将有效化解经营过程中的各种风险，使得集团的发展具有可持续性 此次变革过程也将理顺集团管理过程与下属子公司经营过程的关系，使集团整体的协同效应得到充分的发挥，达到集团资源的最优化配置 为此，以下因素是本次组织结构变革和各项管理体系成功实施的关键 在具体实施中，可能遇到的阻力会以多种形式出现 来源于上层领导的影响和表率将直接影响变革阻力的大小，其余的都是制度和资源上的保证 而我们目前变革的主要难点来源于以下几个方面 所有的体系和制度都需要人去完成，所以最终的关键难点还是在人力资源方面 * Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. -*- * 北大纵横管理咨询公司 二○○五年九月 Copyright ? 2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 集团公司 战略研究/投资功能 职能管理服务功能 财务功能 资产管理功能 资产接收处理功能 实现公司内部管理的行政职能、人力资源管理职能、法律事务职能、审计职能、风险监控职能等 实现公司的财务管理职能、财务会计职能、资金管理职能等 完成国资委赋予的资产接收处理任务 实现集团战略定位中的战略型投资职能 实现集团战略定位中的战略型控股职能 【决策中心、管理中心】 集团 总部的特点 集团总部职能的角色： 管理工具和方法： 集团总部结构： 监控各业务中心对股东价值原则的应用 强化公司的财务和战略目标 “激活”集团总部 对最为重要的已设定的管理目标和财务进行中央控制 对各个管理层次实施以价值为导向的评价(如：全面预算管理) 各个中心应该具有完善的业务功能设置，但是职能上不可模仿事业部的较强的独立性(象一座孤岛) 财务控制是最强、最核心的功能 具备搜索新市场机会的职能 还需要加强的职能： 战略研究职能 财务管理职能 人力资源管理职能 资产经营职能 法律事务管理职能 组织体系： 虽然有清晰的部门职责和岗位说明，但是在实际工作中，一些基本的和重要的职能没有部门承担 目前现有的组织结构有明确的分工，但是在实际运作中存在严重的职责界定不清的现象 组织体系运转的保障体系没有起到作用，绩效管理失效，制度、流程执行不严 人： 还需要加强职业经理人群体的建设和员工队伍的建设 诚通员工要改变责任厌恶型的行为风格 诚通目前缺乏足够数量和质量的管理人才 类别 功能 战略规划 总部的战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制) 财务管理 总部的财务分析、财务会计、资金管理功能 人力资源管理 资产经营管理 法律事务管理 总部资产接收能力，资产所处业务领域的战略分析能力，资产筛选/整合能力 人力资源规划职能，培训管理，薪酬和绩效管理 关于投资及资产处置等方面的相关法律法规的掌握，以及灵活运用的能力 投资管理 积极寻找和发现有利的投资机会，并对诚通的投资进行策略监管，寻找新的增值机会 人力资源部 员工 关系 经理 薪酬 绩效 经理 文 员 董事会 党委会 董事会办公室 党委办公室 资产管理部 市场发展部 财务管理部 总裁办公室 审计部 副总裁 总裁 审 计 经 理 公共 关系 总裁 秘书