构建跟新谐的员工关系.pptVIP

* 哪个环节最难做？一头一尾 插入表单：两个公司的“员工满意度调查”表单 插入表单：访谈调查表单 插入：分析报告样本 情景剧：1个部门经理和3-4名员工开会讨论满意度调查的结果，找出本部门在本次调查中3个最让人满意项和3个最不满意项，并讨论行动计划。（具体台词见附） 中层管理者作为冲突调停者的10个“不要”? 1 听完陈述后就没词了 6 引导双方攻击你 2 当时即向二者之一表示赞同 7 缩小问题的严重性 3 声音过大，让无关的人也能听得到 8 直接建议他们找别人开会讨论 4 阻止对方宣泄，建议双方冷静后再谈 9 换话题（如要求帮助解决你自己的问题） 5 认为双方都有错误， 指出两者各自的问题 10 当双方争执时，表达不 愉快的情绪（如暗示这样会破坏团结） 员工关系管理的相关职能4--解聘与裁员 ? 辞退 ? 裁员及临时解聘 ? 合并及收购 淘汰员工需注意的几个原则 不能不教而诛 尽量不伤害其自尊心 不要全盘否定 不要掺杂个人恩怨 淘汰面不易过大 不要以罚代管 不宜理论细节 不要激化矛盾 尽量弥补精神和物质损失 平时加强宣传教育， 认识淘汰的必要性 及重要性 建立有效的淘汰机制 违法：依据劳动法 违纪：依据员工手册 不符合规范：依据服务规范 不胜任：依据绩效考核 没有发展潜力：依据企业发展战略 经济性裁员：依据企业效益 辞退员工的程序 采取“最后行动”前已经进行过正式的警告。员工必须认识到他的绩效不令人满意 有书面的“最后通牒” 已经准备好离职核对单 更换安全密码 永远准备着被辞退员工有可能马上或稍后会反应冲动，不理智 事先想好你如何通知其他员工关于这个员工的辞退消息。一个非正式的部门会议可能比较有效 辞退面试6步曲 1，计划 至少一天前作计划 保证员工守约前往 不要在电话里通知员工（电话里的沟通是最容易出错的） 面试中至少留10分钟时间通知员工 避免周末，假日或者员工的重要纪念日当天通知员工。 使用自然的场所，尽量不要用经理办公室（心理障碍） 事先准备好员工协议，人事档案，和一切其他必须文件在手边 通知后经理要留一段时间以便员工有问题要问。 准备好急救中心和安全部门的电话，必要时请助理或秘书留心紧急情况的发生 2，切入正题 不要假意避重就轻谈一些天气或者其他轻松的话题 员工一进会议室（或你选择的其他场所），待他坐好后就告诉他你的决定 3,描述情景 用几句话描述为何要让他离开，如“你负责的产品下降了4个%，而且质量持续出现问题。我们在过去的3个月里已经谈过若干次此事，但是仍未改善。我们不得不有所变化。” 切记重事实而非攻击员工的人格，如“你最近表现真不怎么样” 重点强调这个决定已经作出是不可更改的。强调其他内部机会已经考虑过，管理层已经批准，其他诸如绩效，工作负担等问题都已经考虑过了。 辞退面试不要超过15分钟 4，倾听 面谈要持续直到被辞退的员工可以稍微冷静地接受这个事实以及接受离职赔偿的条款 不要和员工辩论，而是积极地倾听，用开放式问题使员工谈话，重复他的最后的话语，点头或用短暂沉默配合员工的阐述 5,沟通赔偿协议中的内容 跟员工仔细讲述一遍赔偿的支付金额，具体算法，福利，其他资源如推荐信等。 不要在已经商定好的条款上当场承诺增加任何内容 不要承诺会“调查一下事后给予答复”，这样会把辞退程序复杂化，弄到难以收拾。 6,明确下一步 被辞退的员工也许不确定下一步该怎麽做，给员工离职流程图，并告诉他一步一步如何做，越细越好 如有必要，在所有手续办完后做离职面试 Layoffs 裁员 规则：先来后到 其他备选方案： 自动减薪 自动无薪休假 招聘临时工 Down-sizing 减员 定义：大规模 规则：计划；宣布； 立即跟踪；提供辅导 关键：安抚劫后余生者 合并的原则： ? 不要表现出明显的权力和统治感 ? 避免赢/输局面，争取双赢 ? 保持职业化形象，以业务为重 ? 尽量保持对被收购公司的正面印象 ? 切记你的在意和维护他们的尊严将对日后留在公司的员工的自信心，生产力，和承诺产生重大影响 Mergers 合并 一家企业收购另一家企业，通常被收购的企业的员工很多会离职另找工作。 被收购公司的员工会对对他们的处理是否公正感到十分敏感。 看到以前的同事被裁掉或被迫辞职已经是很难过的事情，对士气是一个重大打击，无异于在伤口上撒盐。 员工关系管理的相关职能（五）--核心员工管理 小科普：满意 vs 敬业 两种激励理论在企业中的操作 几种具体激励方法在企业中的应用 听听员工怎么期望（偏重8590后） 员工的敬业度指： 员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入 他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响 Maslow 马斯洛--需求层次理论 1943 自我实现需