12.反馈与校正行动.pdf

十二. 反馈与校正行动 反馈──控制的基础 根据定义，控制的意思是度量实际绩效（叫做反馈），同计划相比罗，发现显 著偏差并发起校正行动。如第１章图１－１所示，一个制造控制系统有两个反馈环， 一个对优先级（物料），一个对能力。在第９章曾将使用生产计划去控制生产水平 作为对照计划去比较执行进程有效反馈的一例讨论过。需求预测 希望的库存水平 的改变被用来确定生产速率。然后定期地将实际的续入业务、生产与库存状态同计 划对比。当库存超出可接受范围时，需作某种校正行动。投入控制也要求销售与库 存信息的反馈去准确地指示哪些物品应进入生产开工。产出控制，包括编制车间计 划、催稽与调度，要求有关已经生产了什么，在制工件的位置与要求注意的问题领 域等信息的经常反馈。校正行动可以是返回原计划（更可取的），修订计划 （最后 的手段）或二者的某种结合。 原理５８．返回到原计划比重新计划更加困难──但更加好。 制造控制根本就是一个信息系统的作用。这并不意味它只是一种编制报告的被 动功能但它确实意味控制的基础就是信息而该部门有责任生成恰当的信息以便工 厂 能达到既定目标。这不是一件简单的任务──建立经营该工厂的目标，对照这些目 标去跟踪进展并提出恰当的校正行动是一件极其富有挑战性的工作。信息并非数据 ；产生信息要求作分析──筛选数据以提炼出经理人员与其它人员需知的重要事 实。 原理５９．健全的计划工作与有效的控制必须包括信息，不是数据。 物料经理们时常发现他们自己由于客户服务、库存水平或工厂经营开支失控而 处于困境。由于他们对能够校正这种情况的制造作业并无直接的职权，他们有时感 到自己受到埋怨是不公平的。不幸的是，在许多情况中，他们恰恰是该受埋怨的， 因为问题的基本原因是他们没有及时地将足够的信息提供给管理层去及时告诉他 们 真正的问题与解决这些问题的有效办法。物料经理的工作就是去经常地过滤该系统 所提供的数据并给工厂管理层提供经营决策的向导。 制造控制之连中有三个环节。要有良好的控制，这三个环节都必须具备而且要 有效地一起工作。它们是 １、一个计划与控制系统──处理完整、一体化与准确信息的规定。 ２、该系统由合格的计划与控制人员使用去产生及时的信息。 ３、这一信息由胜任的工厂经营管理人员使用去有效地管理制造作业。 该系统应被设计成为制造经理的有效控制小组。一切活动必须朝着解决最重要 的问题以便去校正一种失控的情况。该系统应设计得用对那些负责采取行动的人们 有意义与有用的方式来表达信息。例如，一个妨碍着交货的质量问题应立即报告给 能生成校正行动的质量控制或直线人员。该信息应被客观而简短地报告，并附有计 划与控制人员能够用来解决问题的最好建议。这一关系也存在于同组织中其它小组 之间，诸如工业工程、产品设计工程、维护等小组。未被迅速而有效地解决的任何 问题应然后报告到下一个更高管理层。良好的控制与快速的行动是同义语。 在一个控制系统中开发及时性是最困难的问题之一。例如，在某些工厂里，使 用工资名单事务去报告工厂里的工作进展往往显得经济。它使用已取机器语言形式 的共用源数据来做两件重要工作。在大多数公司里，工资名单之前需作的调整延误 了在工作定位报告上的工作，使得这些报告在递交到需要它们的人们手上时有时已 经过了２或３天。这些人于是发现许多件工作已经移走了而且很快就把该报告看成 是无用的东西。在车间现场的电子数据收集终端能够在源点为工资名单与工作状态 收集信息使它更为准确及时，这对改善反馈有重大影响。 表示２或３天以前存在过的存货状态的库存报告是另一常见的对及时性原则 的 违反。控制不