人力资源培训课件.ppt

外聘（普通员工/关键岗位）最佳流程及各部门中的角色 设定招聘目标 找到合适的候选人 筛选并培养候选人 精心制定并协商工作聘用协议 培训新员工 加强招聘战略和迅速行动的重要性 帮助人事经理制定招聘计划 与各单元协调，保证最佳协同效果 为招聘流程的各个环节设定目标 基于经验和其它信息为人事经理提供支持 通过个人关系网络找出候选人 通过个人关系网络找出候选人 确保“猎头”工作的顺利进行 指导公司总体的毕业生招聘工作 通过下属、其它经理、分支机构等的个人推荐 利用专业名单或其它渠道推荐 管理猎头公司 在经理的指导下，帮助接待来访 找出并帮助选择猎头公司 帮助组织公司的毕业生招聘工作 参与面试和“推销” 确保合适的管理人员参与筛选流程 确保“推销”工作进行得足够充分 面试候选人 进行综合面试，以评估技能 组织面试小组，社会活动等等，以保证有效的评估合“推销” 综合面试，测试和其它筛选结果 按照要求进行面试筛选 安排面试，管理测试及其他筛选方法 就面试和面试结果交换意见 对难度特别大的聘用协议给予帮助 帮助起草所有的聘用协议 制定薪酬方案 向候选人发出聘用协议 为经理就方案内容提供意见，包括低薪，奖金和调动成本 与新上任的高层人员减免 与经理审核培训事项 在30天内与新上任人员会面，以保证他们很好地进入工作 制定计划，以设定期望值，并解决办公室内部共同合作以及与配偶沟通等问题 提供所需的支持 总裁 人力资源副总裁 人力资源经理 人力资源职员 提出部门人力资源需求 推荐人选 参加面试，评估候选人 为起草聘用协议提供建议 帮助新员工融入部门 协助新员工培训事项 需求部门 在进行面试之前，应该确定具体的招聘条件 部门 岗位 级别范围 起草人 专业 审核人 人事部 XX 工资范围 学历 外貌要求 大学 其他要求： 应聘者条件 工作经历要求： 专业知识及能力： 性格要求： XX 举例 岗位说明 员工内部推荐表 推荐人 部门 职位 姓名 被推荐人情况 联系地址及电话 性别 年龄 户口 工作经历/经验/学历/专业表现简介： 人力资源部意见 备注 谢谢您的合作。 部门 经审核： 面谈 推荐给 (部门/机构) 入人才库 无需作进一步考虑 举例 组织功能规划 人力资源规划 岗位设计 招聘/配置 人员发展 激励奖惩 业绩考核 薪酬体系 员工关系管理 子目录 人员发展的策略 聘用所要求的专业人才还是聘用新手加以培养？ 专业/个人发展在员工价值定位中有多重要？ 人员发展策略 人员活动和价值 定位中的作用 需培养的能力 学习方面的 责任 综合各类 发展杠杆 受聘之时，员工具有哪些技能？需要具备哪些技能才能发展到其职业的巅峰状态？ 为实施新的业务战略，组织上下应做哪些工作？ 我们要求员工在学习方面做哪些工作？ 组织在学习方面做哪些工作？ 在这种状况下，哪些发展杠杆将最为有效？ 组织在人员发展上应做怎样的投资？ 综合地、有针对性地使用各种发展杠杆，建立员工发展评估体系 评估个人的优缺点 能力评估 说明个人的职业发展长远目标 建议个人客观务实、鼓励采取积极态度 为个人的发展制定行动计划，侧重最重要需求 发展与职业规划 指导更正 在工作过程中予以反馈和指导，提高工作业绩 指导、支持长远职业发展 综合各类发展杠杆 正式培训方案 就从课堂、计算机、书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导 高潜质员工方案 工作经验 确定高潜质员工 重视并加强支持力度，确保最大程度的发展并留住优秀人才 通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标 组织功能规划 人力资源规划 岗位设计 招聘/配置 人员发展 激励奖惩 业绩考核 薪酬体系 员工关系管理 子目录 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 ——弗朗西斯（C. Francis） 人力资源管理咨询推崇的激励精髓 需要层次论 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我实现 矩阵式组织特征概括 关联背景 结 构：矩阵式 环 境：高度的不确定性 技 术：非例行，较高的相互依存 战略、目标：双重核心——产品创新和技术专门化 内部系统 动作目标: 同等地强调产品和职能 计划和预算: 双重系统 职能和产品线 正式权力: 职能与产品首脑的联合 优 势 1.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳 2.产品间实现人力资源的弹性共享 3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变