第四章竞争情报分析方法(一).pptVIP

对竞争对手的定标比超，可以获取大量的竞争对手数据，了解竞争对手的产品、服务、管理模式和战略，从而可以详细地了解竞争对手的情况。企业可以在此基础上，学习竞争对手的长处，吸取竞争对手的经验，从而尽可能地少走弯路。而且，由于竞争对手与自身企业在某种程度上有一定的相似性，定标比超所得的结果在实施上比较容易，有的方法甚至可以几乎不加改变地予以采纳。可以说竞争对手的定标比超，对于企业战胜对手，赢得领先地位是非常有效的。 在确定竞争对手的时候，我们通常可以从以下几个方面入手：　　l 平均产品价格　　l 报价领先时间　　l 产品线宽度　　l 产品特征　　l 消费者倾向　　l 市场渗透力　　l 客户满意　　l 产品质量 2）竞争定标比超（Competitive Benchmarking） 　　它是指直接竞争组织之间的绩效评估和比较活动。竞争定标比超包括认定直接竞争对手的产品、服务、工作流程、管理模式、战略计划等。其目的是找出竞争对手的优势和特长，发现自己与竞争对手之间的差距并努力缩短这种差距。 　　 由于同行业中竞争者之间的产品结构相似，面临的市场机会相当，因此，竞争定标比超的可比性比较强。在最佳绩效转移这一过程中比较简单，有的环节甚至不需要经过大的调整就可以直接应用于本企业。竞争定标比超可以使企业从竞争对手那里学到教训。而且，由于这类定标比超直接针对竞争对手，所以较容易得到本企业高层领导的关注，这为定标比超的实施提供了重要的有利条件。 但是，竞争定标比超的困难也正因为这类定标比超的对象是竞争对手，由于这种竞争关系，因此很难得到有用或是准确的情报。有些情报可以通过公开资料获得，如上市公司的财务报表。但是，这种资料往往不够详尽以至用处不大。直接对立的竞争对手之间的比较之所以难以开展，是由于很多信息在商业上的敏感性。此外，在定标比超过程中，要争取竞争对手的配合与合作并非易事，除非竞争对手也有意进行同类型的定标比超研究。 事实上，由于文化上的原因，竞争定标比超在欧美企业中较为流行，并且能收到良好的效果。如日本的佳能和英国Lucas Industries鼓励使用定标比超的公司之间相互进行访问，Motorola和通用电气则和定标比超的对象共享项目的结果。竞争定标比超项目通常由受到信任的中立的第三方来执行，如高等院校、咨询机构等 （3）功能定标比超（Functional Benchmarking） 　　它又称为跨行业定标比超，指不同行业，但具有相同或类似运作环节的企业间的定标比超。功能定标比超通常涉及某个功能领域的特定企业活动。虽然来自不同行业的企业在某些方面会有很大的不同，但是作为企业往往具有一些共性，如原材料的采购、库存、发放、定单处理、客户服务等。某生产企业为了提高物流管理水平，可将一家物流管理超群的邮购公司作为定标比超的对象。20世纪80年代初，施乐公司就关于物流管理和客户定单处理方面与L.L Bean公司进行了定标比超研究，这可算是功能定标比超的经典。 4）通用定标比超（Generic Benchmarking） 　　它是指对来自不同行业、执行不同功能的业务流程进行评估和比较的过程。通用定标比超的最大好处是有望发现创新实践的潜力，并将这种在本行业迄今尚未发挥的创新潜力移植到本企业内，从而使企业绩效实现跳跃性的增长，大大提高企业的竞争力。通用定标比超的重点在于认定最佳工作流程，而不是某个特定组织或特定行业的最佳运作典范。 美国西南航空公司为了进一步加快飞机的周转，提高飞机的利用率，千方百计地缩短飞机到港后停留时间，主要是旅客放行、客舱清扫、燃料补给等。为了实现这一目标，公司派员仔细观察了一级方程式赛车的车队工作人员如何在短短几秒钟内完成加油、换轮胎等一系列工作。公司从中得到启发，采取相应措施，大大缩短了飞机在港停留时间。又如多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的流动性和工作效率的途径，提高员工的应急能力。 企业设法通过通用定标比超将来自不同行业的创新实践移入本企业，这对整个企业来说是一个极大的挑战，因为企业可能因此需要重新设计业务流程。因此，可以说，通用定标比超是所有定标比超类型中收效最明显，但也是实施困难最大的一种类型。 3 定标比超的方法和步骤 选择正确的方法是定标比超能否成功的关键因素。关于定标比超的方法，很多组织都有自己的成功经验，如施乐、国际定标比超交流中心、柯达、ATT、美国快递、IBM等。施乐的定标比超分为10步，而ATT的定标比超有12个步骤，IBM则是16个步骤。事实上，尽管不同的公司在实施定标比超时，所采用的步骤不同，但是他们的关键步骤是一样的，基本思路也是一样的，只是对步骤的划分以及所用的描述语言有所不同而已 3．1 施乐公司方法 　　施乐公司一直把定标比超作为产品改进、企