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绩效管理体系设计 人力资源管理的四个关键 人力资源管理始终要在动机上解决问题 人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性 人力资源管理始终强调对增值过程的管理 人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理 为什么要对绩效进行管理 管理层次划分-实施绩效管理基础 平衡记分卡问题的提出 传统财务模式的缺陷，偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如： 优质的服务 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏 干劲和灵活性 员工的满意度 传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如： 在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？ 在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么？ 内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？ 学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力 可衡量的原则（ Measurable） 挑战性的原则（ Achievable ） 相关的（ Relevant） 有时限的（Time bound ） 三、由谁来制定总目标 最高管理者：董事长或总经理 企业所设立的专职部门 由各部门主管参与制定 四、公布总目标 在中层主管的目标订立完成后，于年底或年 初公布。 总 目 标 单 位 目 标 一、单位目标的重要性 总目标能否实现的有力保证； 承上启下，目标分解的枢纽。 二、单位目标的类型 直线部门目标； 幕僚部门目标。 三、要有详细的实施计划 计划的时间性、阶段性要明确； 计划要有可操作性； 最好要有备选方案； 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策。 KPI的设计案例（1） 企业使命： 成为世界一流的电信设备供应商 公司战略： 在公司建立六大关键业绩点 人与文化 技术创新 制造优秀 客户服务 市场领先 利润增长 KPI的设计案例（1） 学会资本 运作 收入管理 成本管理 利润率 市场份额 营销网络 建设 市场形象 市场竞争 力 市场区域 拓展 客户对产 品的抱怨 服务态度 的抱怨 安装的守 时性 客服响应 速度 安装失败 率 维修价格 的竞争力 供应商的 管理 物料管理 质量改善 交付及时 产品的多 样化 相应市场 的速度 研发的有 效性 工作氛围 整个企业 员工能力 的提升 企业人力 资源系统 建设 企业文化 建设 利润增长 市场领先 客户服务 制造优秀 技术创新 人与文化 KPI的设计案例（2） 背景：某大型国企集团下属软件工程公司过去由上级 包办向自主经营转型，并计划在三年后上市。 在这个战略背景下导入绩效管理体系。 该公司绩效指标特点： 基于企业战略分解确定KPI指标体系，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。 全面KPI体系设计和当年指标选择结合。本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。 KPI的设计案例（2） 发展思路 新产品 新客户 财务策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。 客户的策略目标： 取得客户对公司和产品的认可。 内部经营过程 新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。 学习与成长策略： 人才队伍的形成与人才培养 若干指标 若干指标 若干指标 若干指标 KPI的设计案例（2） -某软件工程公司 策略目标：人才队伍的形成与人才培养。 指标： 核心骨干流动率 任职资格增长水平 培训效果增长指数 策略目标：新软件产品的研发成功，对外加工与系统集成服务质量的提高。 指标： 软件模块研发完成率（实际完成数/计划完成数） 客户平均故障率（客户反馈故障此数/客户数量） 策略目标：取得客户对公司和产品的认可。 指标： 新客户数量 产品对新客户销售额张总销售额的比重 顾客满意度 策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品的诞生。 指标： 新产品销售额在总销售额所占比例； 现有残品在非系统内销售所占比例 基本利润水平 资产回报率和资金周转率 新产品新客户 学习和成长 内部业务流程 客户 财务 公司发展思路 课堂练习 以下是我公司2008年经营目标： 产销量：产量120万吨、销售额12亿； 单位成本降低10%； 产品质量：合格率96% 财务管理体系建立 ISO9000、ISO14001管理体系有效运行 建立人力资源管理体系，培养后备干部。 要求：请对以上目标进行分解