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绩效考评 == 绩效管理 ？ 环节 全过程 判断与评估 绩效提升 月、季、半年、全年 管理无止境 事后的评估 事先沟通与承诺 传统的绩效评估往往得不到员工的真正关注而缺乏成效 员工 并不真正关注 缺 乏 清晰的目标导向 缺 乏 工作过程的有效支持 缺乏 目标 体系 目标 定义 模糊 缺乏 行动 计划 辅导 监督 不力 缺 乏 制度化的评估反馈 评估 手段 僵化 奖惩 承兑 不足 消灭三糊主义 考核标准模糊 考核人员迷糊 考核结果悬乎 绩效方程式—考核什么? P＝f（s、o、 m、 e） 式中，P（performance）绩效，s（skill）技能，o（occasion）机会， m（motivation）激励，e（environment）环境， f为函数。 业绩 能力 素质 态度 行为 德、勤 结果/产出 素质/潜能 行为/过程 绩效管理的三位一体模型： 企业绩效管理目标系统的设计 1、设计的原则 【】与组织发展战略相适应（来源于、服务于战略） 【】形成整合的系统（企业、部门、个人目标整合） 【】体现企业成功的关键点（KPI-20/80） 目标设计P95 3、企业绩效管理目标设计的方法P95-97 平衡记分卡（Balanced Score Card） 关键绩效指标法（Key Performance Indication ） 3、企业绩效管理目标设计的方法P95-97 平衡记分卡（Balanced Score Card） 关键绩效指标法（Key Performance Indication ） KPI绩效指标设计原则 KPI 指标含义 KPI法符合管理原理--“二八法则”。在一个价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。 因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 自上而下达成一致 工作目标与发展目标 及时反馈 SMART原则 绩效管理目标的设计——结果目标 组织目标 部门目标 科室目标 班组目标 个人目标 自上而下达成一致 自上而下达成一致 自下而上得到实施 绩效KPI的“聪明” －SMART 原则 Specific 具体 Measurable 可衡量 Relevant 关联 Achievable 可实现 数字化管理是绩效管理的基石！ Timed 期限 KPI的SMART原则 每个绩效标准：SMART SPECIFIC 具体的 MEASURABLE 可度量的 Agreed 双方认可的 REALIITIC 可以达到并有挑战性的 TIME 有时限的 指标数控制在8--12个之间 单个KPI权重最高不超过20% 单个KPI权重一般不低于3% 权重一般取5的整数倍,也可采用分散计算法 得分用线性变化计算比例 指标权重原则 以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标： 及时收回货款 有效地使用时间 产品A一季度的销售量达到13000件 每两周更新一次市场数据 节约部门的开支 将部门的办公用品费用控制在5000元以下 扩大市场占有率 保证数据的准确性 请指出不符合量化标准的指标，并加以改正。 KPI指标设计练习 答： （1）“及时收回货款”，“及时”不明确，如改为“发货后 天内收回全部货款”。 （2）“有效地使用时间”，“有效”不明确，如改为“将A流程时间缩短 个工作日”。 （3）“节约部门的开支”，“节约”不明确，如改为“把部门的预算减少 %”。 （4）“扩大市场的占有率”，“扩大”不明确，如改为“市场的占有率提高到 %”。 （5）“保证数据的准备性”，“准确性”不明确，如改为“数据的准确率达到 %以上”。 目标设计的过程P98-100 澄清岗位职责 沟通工作重点 设定考评标准 与员工达成一致 概况介绍——绩效管理工作流程图 组织目标分解 绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 绩效管理的关键点 辅导与沟通：管理者