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领导风格自测 这是一份用来了解你的领导风格的问卷。总共有12道题目，每个题目代表一种状况。在回答问题之前，请先仔细地考虑，你面对每种状况时将如何处理，并根据实际情况把选项（单选）填在后面的括号内，而不是理论上应该怎么做。 状况1：一位新员工正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是没有多少工作方法和经验。（ ） 指导下属按标准步骤完成工作。 提出工作要求，也听听下属的建议。 询问下属对工作目标的想法，并予以鼓励和支持。 尽量不干扰他。 状况2：你的下属经过一段时间的培训，已经基本了解自己的工作职责和工作流程，只是与前一阶段相比工作动力明显不足。（ ） 友善地加强互助，但继续留心观察他们的表现。 尽量不做什么。 尽可能做出一些让他们感觉自己是很重要且有参与感的安排。 强调工作完成的重要性及期限。 状况3：你的下属遇到挑战性问题，显得信心不足。过去虽然有类似情况，但在你的鼓励下，多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。（ ） 加入进来和他们一同解决问题。 让他们自行处理。 尽量纠正他们。 鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。 状况4：你正计划做一项工作程序变革，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着改革尽快实施。（ ） 让他们共同参与变革，并适当提出合理的建议。 宣布变革并严密地予以监督。 让他们自行变革，将结果向你汇报。 听取他们的意见，但决定权在于你。 状况5：你刚接管一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。（ ） 让他们来决定自己的工作方向与内容。 听取他们的意见，仍关注其工作是否能达成目标。 重新设定目标，指导并监督他们完成任务。 让他们自己设定目标，并予以支持。 状况6：几个月以来，你下属的表现一直处于低估，他们也不在意是否能达成目标，你想带领团队尽快度过这个时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。（ ） 尽量做些使他们感觉自己很重要并有参与感的安排。 强调按时完成工作的重要性。 尽量不去干扰他们。 听听他们的意见，鼓励并指导他们达成目标。 状况7：你的下属建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工作中下属拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。（ ） 细心指导并监督变革。 认可他们的建议，由大家集思广益进行变革。 听取他们好的意见，并控制变革的进程。 顺其自然，相信他们自己能够变革成功。 状况8：你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作方向或进度。（ ） 顺其自然，由他们自己去完成工作。 跟他们讨论，并着手进行一些改变。 以明确的态度来确定他们工作的方向。 为避免伤到上司与下属间的关系，不做太多的指示。 状况9：你的上司指定你负责一个工作团队，但该工作团队对工作目标认识不够清楚，每次会议的效率都很低，常常“会而不议，议而不决”；可是你知道他们想把事情做好，只是缺乏经验和必要的指导。（ ） 顺其自然。 听取并采纳他们的良好建议，同时监督目标的达成。 重新界定目标，指导并监督他们完成工作目标。 让他们加入进来，共同参与目标的设定。 状况10：你的下属以往对工作都很有责任感，最近由于工作经验不足而遭受挫折，并对新设定的工作任务敷衍了事。（ ） 让他们共同参与目标的重新界定。 重新界定工作任务，并细心地督导。 避免施加压力，造成麻烦。 采用他们的建议，但留心新的目标是否达成。 状况11：你刚新任一个职位，以前这个职位的主管较少参与下属的事务；而下属多数情况下能够自己处理事务，并保持和谐；面对你布置的新任务他们显得有些信心不足。（ ） 以明确的态度来指导他们工作。 让他们参与决策，并激励他们做出一些贡献。 和他们讨论过去的表现，并要求他们按新程序工作。 顺其自然。 状况12：最近下属间存在一些内在问题，影响到了工作，但他们以前表现得很好。（ ） 试着和他们一起解决问题。 让他们自己解决。 快速解决他们存在的内在问题。 提供讨论的机会，但以不伤害上司与下属之间的关系为原则。 答 卷 状况 A B C D 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 答 案 状况 A B C D 1 2 -1 1 2 2 2 -2 1 -1 3 1 -1 -2 2 4 1 -2 2 -1 5 -2 1 2 -1 6 -1 1 -2 2 7 -2 2 -1 1 8 2 -1 -2 1 9 -2 1 2 -1 10 1 -2 -1 2 11 -2 2 -1 1 12 -1 2 -2 1 小计 S1 计分卡 状况 A B C D 1 ? 2 ? 3 ? 4 ? 5 ? 6 ? 7 ? 8 ? 9