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三网融合下有线运营商的组织架构新局 破局倒计时 时至今日，所谓省网整合完成者，已有二十余家。 虎皮可以张得更大，羊头亦可挂得更高。 然后呢？上市圈钱？找国开行贷个二十亿？找政府每年补贴一个亿？办公楼节节高？ 危矣！！ 省网整合从初衷来讲毋庸置疑是正确的：扩大资产规模，实现规模经营效益，提高业务运营水平，大幅提升财务业绩。 然而到目前我们所面临的整合现实却远远无法达到初衷，究其本质，是目前的整合“有形而无实”，空洞化、表面化、官本位化占了上风；效率和业绩却成了牺牲的代价。 若是有心人应该看过央视拍摄的“公司的力量”这部纪录片，这是一部难得的好片，无论它论述的观点是否完全正确，他仍然给我们展现了公司所具有的强悍力量，揭露了公司的本质，即追求财富的最大化。为了达到这个目的，就要不断优化效率、扩大规模、研发新产品新模式，开疆扩土，积极探索新的赢利点，新的市场。 而这一切，仿佛离我们很近，却又那么遥远。 广电有线运营商，到底它的本质是什么？是公司的属性为主，还是“事业单位”的属性为主？认同前者，请继续向下读。 首先，我们先回顾下广电有线公司在历史上分别的几种外部形态。 第一阶段（台属阶段）： 电视台节目传输中心广电局以保障当地电视台节目传输为工作重点。——非 电视台 节目传输中心 广电局 以保障当地电视台节目传输为工作重点。 ——非“公司”性质 第二阶段（有线台阶段）： 以提供电视节目传输为工作重点。 以提供电视节目传输为工作重点。 ——非“公司”性质，但类似于公司独立事业部性质，独立财务考核指标、普通工作人员独立招聘，但对收入没有支配权，骨干由任命而非招聘，无评估资产，属于广电局下完全的事业单位。 广电局 广电局 有线电视台电视台 有线电视台 电视台 第三阶段（剥离阶段）： 以提供电视节目传输为工作重点，同时从事其他网络相关业务。——具备“ 以提供电视节目传输为工作重点，同时从事其他网络相关业务。 ——具备“公司”雏形，具有可评估的有形网络资产和无形用户资产，具有比较独立的收支权和人事权（但各地权限差异较大），但“公司”的总经理仍然由广电局委命，或者由局长、副局长兼任。当地广电局对有线网络公司具有业务“指导”（实为控制）权力。 市广电局 有线网络传输公司 第四阶段（整合阶段）： 省有线网络传输公司 省有线网络传输公司 有线网络传输公司市广电局 有线网络传输公司 市广电局 以提供电视节目传输为工作重点，同时从事其他网络相关业务。 以提供电视节目传输为工作重点，同时从事其他网络相关业务。 ——深化了“公司”地位，当地广电局对其业务控制权进一步减弱，省网公司成为了股东，派驻管理人员。公司内部组织架构开始发生变化，业务模式开始发生变化。 从上述外部架构的演变可以观察到有线网络公司已经逐步具备了“公司”的壳，它的财政权、人事权正在逐步剥离出广电局的管辖范围，或者说由原来的牢牢掌握，演变成了“业务指导”。 以上是理想模式，但是各地的问题非常显然，很多卡在了在第三阶段和第四阶段上。 在第三阶段中，到底有没有真剥离？而我们发现的现象是，很多市级有线网络公司的大权仍然牢牢被广电局掌握，公司总经理是局长或者副局长，财务基本不独立（两本账），甚至很多公司财务主管都不知道自己公司的真实资产是多少，是如何评估的。而且可以想象，一位广电局长忙于政务、管理各种下属单位的发展之际，他还剩多少精力可以率领一家市场化的公司去运营和发展业务、去优化公司内部效率、去和电信竞争IPTV？于是，权力只能分配已有的福利，却不能创造更多的福利。 如果没有剥离透彻的公司，如何实现有效的整合？于是又出现省网公司收购时，资产评估困难。目前常用的几种模式包括： A,按收入和利润评估，即按照正常公司收购的原则。按照收入来评估的话，人口越多的城市，其价值越大，这是毋庸置疑的。可是问题在于往往一些小城市尽管绝对收入不高却创造了更高的利润。如果比收入，就容易使懒人垄断者获得更多优势，于是懒人胜出，这不符合市场化原则。如果比利润，情况却更糟，因为一方面行业PE值难以确认，另一方面各地公司的贷款使情况更复杂（贷款多是有利的还是有害？如何精确分析因贷款造成的亏损或者增加的收入？等等，本文暂不做讨论。） B,按户均价值评估。即抛开现有公司收入和利润，按各地人口规模，统一给出一个户均价值，比如一户按照800-1500元的无形价值确认公司价值。说简单点，就是垄断下的人头价值。这就更抛开了公司真实的运营绩效、潜力和风险，长痛不如短痛，就一刀切好了。这也直接造成懒人胜出的局面。 C,以户均价值为基础，按现有利润率为调整指标，估算总资产。这种混合算法，比较接近于各方的需求，即满足了地盘大垄断者的心理，也满足了勤奋者的需要。当然也有一定漏洞的，就不再详述了。 综上从评估资产中，我们要分析的实质是，由于各地广电局对有