TOM全面品质管理.ppt

TQM---全面质量管理 内容简介 第一讲：落实TQM，植厚竞争力 第二讲：戴明十四要点 第三讲：方针管理 第四讲：部门别管理 第五讲：日常管理 第六讲：过程管理 第七讲：机能别管理 第八讲：质量管理体系 第九讲：质量改进 第十讲：质量成本 第一讲：落实TQM，植厚竞争力 讲师：熊鼎伟 戴明连锁反应图 微利时代的困境 通过管理，降低成本的好处 ---同样的品牌下，可获得更高的利润 ---同样的利润下，更具有竞争优势 胜出之道 竞争力决定胜负 经营质量,是竞争力提升的关键 通过TQM来达到创造性、高质量、高效率的体质，是这个时代的趋势 TQM对今天中国企业的作用 从企业长期生存发展的战略高度，制订以质量为中心的经营方针。 建立以顾客为重要组成部分的生产管理体系。 对这个体系进行统计过程管理。 培训人员以先进的理念与正确的方法管理这个系统。 戴明对TQM的贡献 1946年美国质量管理学会（ASQC）成立 1947年开始将TQM的观念带到日本 1951年设立戴明奖 1954年日本产品质量已进入世界前列 1980年美国授课掀起了美国TQM新热潮 此后出版之质量管理著作为现代质量管理奠定了基础 谁在实施TQM 美国MB奖（Malcom Baldrige）,也称波多里奇奖； 美国总统计克林顿评价MB奖：“反映美国所有组织机构所追求的管理的理想状态，它也是家庭应该学习的方法。是美国慈善机构、宗教团体、学校等所有团体应该学习和研究的方法，当然，政府也应当身体力行” 1997年，美国MB奖评判标准的封页上写道：“美国是世界上最具竞争力的国家，而质量是维系这一状态的关键。在美国企业满足顾客和提高全公司业绩和能力方面，MB奖发挥重要作用”。 谁在实施TQM 日本经营质量奖； ---1951年，设立戴明奖 ---1995年，设立日本国家质量奖 中国国家质量奖 ---2001年设立，随后出版了《GB/T19580》《GB/T19579》 质量管理简史 TQM概念 全面质量管理TQM（TOTAL QUALITY MANAGEMENT） 为达到经营的目的，必须结合公司内所有部门全体人员协力合作，构成一个能共同认识，易于实施的系统，并使工作标准化，且使所订的各种事项切实执行，使从市场到交货的每一个阶段的质量才能有效的管理。 全面－－－全员、全过程、全方位 什么是重要的？ 企业方针政策； ------决定企业的竞技场 企业管理体制； ------企业核心竞争力所在 企业员工素质。 ------企业的根本 健全体质的TQM 顾客导向的体质 领导统御的体质 全员参与的体质 重视过程的体质 系统导向的体质 持续改善的体质 重视事实的体质 重点指向的体质 顾客导向 客户导向 领导统御 全员参与 过程方法 系统管理 相互作用的诸要素的综合体就是系统 事实决策 第二讲 戴明十四要点 讲师：熊鼎伟 品管史上里程碑级大师 休华特(Shewhart) ---管制图 ---PDSA循环 戴明（Deming） ---传播、发展休华特的思想方法 ---TQC的奠基人 朱兰(Joseph M. Juran) ---提出质量管理三步曲“计划、控制、改进” ---提出质量的适应性 ---名言：“生活在质量大堤之下” 1、建立恒久目标,持续改善产品和服务 创新 研究与培训 持续不断地改善产品和服务 维护既有的设备工具模具,并 2、采用新哲学 质量必须成为一种信仰; 以顾客为中心; 管理结构大幅转型. 3、停止对大最检验的依赖 质量不是来自检验,而是来自于不断的改善过程； 检验必须由专业人士进行，不可只靠三脚猫功夫； 无误不代表完美； 不断减少变异当然会使总成本下降，但两件同样符合规格的产品，其最大的差异却在于：一件能用，一件不能用。 4、不再仅以价格作为采购的考评标准 这种做法几乎不可避免地导致供应商泛滥 这种态度会让买主不停地转换卖主 会造成我们对规格越来越依赖，规格反成为持续改善的障碍 5、持续不断地改善产品与服务系统 改善不是一件一劳永逸的事情； 很多的奖励都是“灭火”奖，不算是系统改善。 想办法符合规格也无法带来持续的改善，只能确保现状。 发现某个地方失控，并予以排除，不过是将过程推回到原始状态，过程本身并未改善。 6、训练、再训练 母鸡带小鸡的方法仍然存在 把不正确的训练方法带来的影响清除掉非常困难 只要没有进入稳定状态的员工，都不应该停止训练。 7、实施领导 管理者的职责就是领导别人，帮助员工把工作做得更好 下属犯了错，那是上司的责任 只有不适合的工作，没有不适合的员工 8、排除恐惧 许多人不敢承认自己的错误，以致它们无法改正。在