人力绩效管理上课课件1-3章.pptVIP

战略性绩效管理 主讲人:李建忠 （一）多因性:绩效的优劣不取决于单一因素,而是受主客观的多种因素. （二）多维性: 一线工人除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。 （三）动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。 第二章 做出慎重选择 主讲人:李建忠 一、 代表性职业选择理论 五、 内外部因素整合分析-SWOT分析 1. Strength 2. Weakness 3. Opportunity 4. Threat 优势 高学历 正确的价值观 专业知识 机会 就业市场倾向高学历 高级人才严重短缺 所在企业占据领先地位 劣势 不了解现实 主观意识过强 人际关系欠缺 威胁 竞争对手众多 所在企业分工过细,不利于个人能力的全面发展 某高新技术专业高学历者的SWOT分析 （三）绩效计划是全员参与的过程 参与式绩效计划就是：组织内的所有人都 参与到绩效计划的过程中，每个人都对绩 效计划的最终形成做出贡献。信息是双向 传递。 三、绩效计划的步骤 （一）准备阶段 让员工了解企业的战略目标以及自己所在部门的战略， 经营目标和经营计划等。 员工了解与个人相关的一些信息 动员和教育员工，进行宣传，教育，培训。 （二）沟通阶段 在此阶段，绩效计划会议是最主要的方式。 确定有效的目标，制定绩效计划，并就资源 分配，权限，协调等可能遇到的困难进行讨 论。沟通原则：上级多问少讲。 （三）制定计划阶段 管理者与员工经过多次沟通之后，绩效计划就初步 形成。 绩效计划工作是否成功完成，需看如下结果： （1）员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连， 并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体 目标之间的关系 （2）员工的工作职责和描述已经按照现有的组织 环境进行了修改，可以反映本绩效周期内主要的工作 内容。 （3）管理者和员工对员工的主要任务，各项工作任务 的重要程度，完成任务的标准，员工在完成任务过程中 享有的权限都已经达到了共识。 （4）管理者与员工都十分清楚在完成工作目标的过程 中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理者所能提供的 支持和帮助。 （5）形成一个经过双方协商谈论的文档，该文档中包括 员工的工作目标，实现工作目标的主要结果，衡量工作 结果的指标和标准，各项工作所占的权重，并且管理者 与员工双方要在该文档上签字。 四绩效计划的关键点 （一）绩效计划必须与组织战略相承接 绩效计划的核心：确保各个部门和工作团队中 每个职位的员工的绩效目标与组织的战略目标 协调一致。 绩效目标的来源：企业的战略目标或部门目标； 职位职责；内外部客户的需求。 企业在设立绩效目标时，综合考虑。 （二）绩效计划应当面向评价 评价什么 多长时间评价一次 （三）绩效计划过程中的员工参与和承诺 1员工参与：提高目标本身作为工作努力方向的可 接受性，有利于目标的实现。 2承诺：签定正式的绩效计划就是为了让员工对自己 的绩效计划内容作出很强的 公开承诺，促使他们履行 自己的 工作计划 。 第二节绩效评价指标体系设计 基本概念和基本原理 （一 ）绩效评价指标的概念及构成 评价指标：就是评价因子或评价项目。通过评价指标， 评价工作才具有可操作性。 绩效评价指标四个构成要素： （1）指标名称：对评价指标的内容做出的总体概括。 （2）指标定义：指标内容的 操作性定义，用于揭示评价 指标的关键可变特征。 （3）标志：评价的 结果通常表现为将某种行为，结果 或特征划归到若干个级别之一。 （4）标度：是用于揭示各级别之间差异的规定。 合作愉快 肯合作 尚能合作 偶尔合作 我行我素 标度 S A B C D 标志 在与同事一起工作时表现出来的合作态度 指标定义 协作性 指标名称 标志和标度统称为绩效评价中的评价尺度 评价尺度的类型 量词式的评价尺度：较好，好，一般，差，较差 等级式的评价尺度：优 良 中 差；甲 乙 丙 丁 数量式的评价尺度：离散型和连续型 12分 9分 6分 3分 0分 能否有计划，有步骤完成领导交给的 工作，使本业务领域的工作能力与整个部门的工作目标匹配 计划 能力 标度 指标定义 评价指标 离散型的评价尺度 极差 较差 一般 尚可 很好 协作性 3分以下 3.4-3分 3.9-3.5分 4.4-4分 5-4.5分 尺度 评价指标 连续型的评价尺度 定义式的评价尺度 （二）绩效评价指标的基本要求 1.内