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企业开展工作分析方法研究 本文结合作者的 人力资源管理实践，就国有 企业 工作分析中遇到的困难做了详细论述，并且提出了“交叉反馈法” 工作分析方法。就如何解决国有 企业 工作分析过程中的 企业文化碰撞、员工观念不能理解支持等宏观问题，提出了对应的策略。就如何保证 工作分析结果的合理、实用问题，作者提出了组织设计与 岗位设置统一、责权对等、适当幅度、 岗位名称定义标准化、工作关系紧密衔接、在写实的基础上描写任职资格及语言表达清晰等需要注意的问题。并且提出“ 岗位经营单元”理念是做好 工作分析工作的指导思想和技术基础。 工作分析又称职务分析，是指了解、分析 企业活动内容、过程、方法、资源支持以及人员条件，进而进行工作设计的活动。其最终结果是形成 岗位描述、工作流程及工作关系图。 工作分析的目的是为了保证 企业活动的有序和规范。 国有 企业的改制和发展，必须打破传统的 人事管理模式，建立现代 人力资源管理模式，确立 人力资源管理和 经营管理的战略伙伴关系。 工作分析是现代 人力资源管理中最基础也是最核心的一项工作，它决定 企业定岗、定编定员、 薪酬福利体系设置、 绩效管理、 招聘选拔并进而影响 企业教育 培训和职业发展。开展 工作分析是建立现代 人力资源管理体系的基础，同时也是国有 企业改革、发展的客观要求。 现代 人力资源管理模式与国有 企业传统 人事管理模式两者有本质的区别，所以在国有 企业中开展属于现代 人力资源管理体系范畴的 工作分析，必然会遇到一些思想碰撞甚至冲突，在基础薄弱的 企业尤其会碰到许多难题：宏观上 工作分析会与原有 企业文化、员工观念发生碰撞，而且缺乏 人力资源管理基础的支持；微观上， 岗位设置、工作职责、工作关系、任职条件以及工作流程的描述都少有科学、实用的方法可资借鉴。本文 总结作者的 人力资源实践经验，就在国有 企业开展 工作分析过程中可能遇到的问题提出相应的对策建议，供参考。 一、国有 企业开展 工作分析是 企业发展和变革的需要 建立现代 企业 管理制度需要科学的理论依据和合理的操作方法。 人力资源管理实践证明，一个 企业遇到下属情况时之一时必须重新开展 工作分析： 1 . 企业经技术革新或设备更新，劳动生产率大幅度提高，人员需求在素质要和数量需求上都有了变化。原有 岗位规范、工作流程不再适应 企业管理需要。 2. 企业发展战略调整，业务变化和发展改变了工作内容、工作性质。 3. 企业调整 人力资源管理模式，如改变 绩效管理模式， 培训制度等。 4. 国家出台新的法律法规、政府宏观调控政策， 企业随之需要局部调整业务部门和工作设置。 当前，国有 企业只有通过变革，建立现代 企业制度，才能适应逐步形成中的市场经济，才能适应经济全球化和竞争国际化的要求，而建立现代 企业制度首先要建立现代的 人力资源管理体系。另一方面，国有 企业往往在建立现代 企业 管理制度的同时，推行大幅度的战略调整和技术革新、技术项目改造，客观上也需求进行大范围的 人力资源调整，需要重新审视现有的工作设置，重新开展 工作分析。 二、如何克服 人力资源管理体系尚未确立， 工作分析缺乏基础支持的困难 国有 企业改制大多同时进行 经营管理体制、 企业工作流程再造，制度更新和技术改造，传统 人事管理留下的工作规范和工作流程不能给现代 人力资源管理的 工作分析提供多少参考。现阶段我国的职业资格体系和相关的人才鉴定（评价）机构的建设尚未健全完善，无力支持国有 企业开展 工作分析。这一切使国有 企业的 工作分析几乎从零开始，只能从最基础的工作层面着手。从 人力资源管理理论和实践得知以下几种方法比较有效： 1. 调查问卷法。即 人力资源管理专家或实践者根据 工作分析所需要的信息设计调查表格让 岗位人员填写由此获得有关工作的信息。在对信息进行筛选之后，开展工作设计。 2. 观察法。即 工作分析专家现场观察，获得信息，从而进行工作设计。 3. 工作记录法。由工作人员或 管理人员记录自己或下属的工作情况，在对这些记录进行分析整理的基础上开展工作设计。 4. 访谈法。 工作分析专家与跟所分析 岗位相关的工作人员面谈来获取信息，开展工作设计。 此外还有 资料分析法，类比法，关键事件法等。但是这些方法，各有优缺点，可以单独立用，也结合起来用。 我们在实践中，从本 企业的实际情况出发，取各种方法之长，施行了一种相对有效、准确的 工作分析办法，我们把它定义为“交叉反馈法”。这种方法取得了比较好的效果。即由 工作分析专家与从事被分