管理高尔夫D专题讲座.pptx

真正让我们陷入麻烦的，并非是那些我们根本就不懂得东西，反而是我们一知半解的东西。 ——马克?吐温为什么要做向下管理？ 一个典型的组织机构图会显示沟通沿着预先确定的职权链从上级流向下级。向下沟通是指在向部署发出指示和指导，以帮助他们达到组织目标。这种沟通也用来传达组织内部管理所需的规章制度、工作程序和日常信息。向下管理的实质向下沟通的性质主要是权威的。它可能包括正式的书面文件、日常工作情况介绍和工作布置会议或上下级之间单向的面对面交流。一般说来，向下沟通是快速的。然而，如果我们把沟通的有效性解释为从甲方向乙方准确无误地传递意思的话，向下沟通最有可能发生理解错误。当然原因会有很多种，向下管理高尔夫帮助您一窥究竟。中坚干部的角色上压你左挫右揉下挤第十一章奖金发放在上个季度中，部门重点做的营销工作是移动终端APP推广，效果非常好，公司业绩有了明显提升，公司特意奖励业务推广不叁万元钱的奖金，当然有人参与了项目，也有人没有参与项目，有人干的多，有人干的少，李明该如何分配奖金？ 正面强化与负面制约的作用过 程结 果正面强化（赏）负面制约（罚）形 式频 次依 据赞 扬奖 励正 式告 诫非正式处 罚多少情（理）法得分表选项ABCD得分个人排序团队排序标准答案1234管理者的工作重点管理者职责划分第十二章目标提升最近这几个月的部门目标总是不能达成，下属的执行能力和意识都不是很清晰，尤其是刘晓燕的工作，总是出现纰漏，马上就要制定下个月的工作目标了，你打算如何推进与改善？辨别员工问题人事行为工作绩效主观客观认知标准好恶是非感化教导KPI指标量化分解的方法质量维度数量维度格里 波特四分法·Glibert，1996成本维度时效维度得分表选项ABCD得分个人排序团队排序标准答案2413目标管理与执行知道什么时候，该做什么样的事知道如何去做知道如何制定行动计划知道如何与他人配合工作知道如何实现结果流程一：知道什么时候，该做什么样的事1、计划的事2、知道关键点和突破点3、目标（短期、中期、长期）4、战略规划5、公司的使命流程二：知道如何去做1、方法2、关键点3、解决问题的机制4、如何寻找资源5、如何提升能力流程三：知道如何制定行动计划1、上司会担心你心中无数2、上司会担心你想当然3、上司会担心你半途而废4、上司会担心你应付了事5、制定进度计划、资源计划、质量计划、财务计划流程四：知道如何与他人配合工作用心与他人沟通了解每个人的优缺点知道如何配合流程五：知道如何实现结果1、评判结果的时间2、评判标准的维度3、标准偏差4、相关责任人5、监督机制放松一下……第十三章员工抱团最近你的团队中出现了非常鲜明的小团队，他们之间产生着影响，例如抱怨目标过高，拒绝执行工作安排，与他人产生矛盾冲突等，最明显的就是葛峰和陈冬青了。如果照这样长此以往，对于团队将产生严重的负面影响。部属有怨为什么不说：? 说了也没用? 反而被修理? 理由不充分，但心里不爽? 自己已解决了? 找到一个 的地方，讲爽了安全下属对上司的5大需要关心与理解资源性支持清晰的指令及时的反馈沟通与协调得分表选项ABCD得分个人排序团队排序标准答案1342什么时候，采取【不管】最合适？少? 这件事发生的频次严重? 这件事没有 的后果不祥之兆? 这件事有复杂? 这件事看起来十分缓兵之计（冷）? 这件事需要 处理不好? 目前为止，所找到的方法都把握说话的三要领? 讲【好话】? 讲【重要】（人）? 讲【困难】（事）1、沟通时机的选择当工作中出现下列情况，管理者一定要注意和员工的沟通：阶段性绩效考评结束之前的绩效沟通,如年底工作总结；与员工出现矛盾或冲突时；员工表现出现明显变化时；新员工到岗、员工离开公司时；公司经营状况、发展战略、组织结构等发生重大变化时； 2、沟通对象的选择沟通对象的选择要把握两个原则：1、当事人沟通原则2、管理链条上的上下级沟通原则3、沟通渠道的选择一对一沟通的原则：“当事人沟通”原则或“管理链条上的上下级沟通”原则；一对多沟通的原则：就“事情”进行沟通而非就“某个具体的人”进行沟通的原则。第十四章遭遇反授李明和刘晓燕是大学同学，又同时进入公司。李明在提升前就处处照顾和帮助刘晓燕。自从李明提升后，刘晓燕聪明有骨气，但就是从不兑现承诺的毛病让李明很恼火。李明分配给刘晓燕的任务他总是不能按时交付。每次李明问刘晓燕，刘晓燕都找各种理由解释，或干脆让李明替他完成。李明应该怎样做才能让刘晓燕认真起来呢？你是否遇到过这样的情况？跳动的猴子场景一：张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来，两人碰面时，