经营管理诊断总结报告及管理优化方案.docVIP

★★★ ★★★ 巩固优势、整合资源、延伸发展！★★★ 第 PAGE 2 页 共 NUMPAGES 7 页 保密深圳市+（省略）+电子有限公司 保密 【 经营管理诊断总结报告及管理优化方案 】 第一部分：诊断工作综合描述 诊断目的： 通过对（省略）公司经营管理现状进行全面诊断，深入了解公司运营体系当前的运行情况，并从多纬度找出各部门、流程中的薄弱环节及漏洞，为后期公司全面的管理提升打好基础。 诊断涉及部门： 经营层、业务部、资材部、生产部、工程部、研发部、管理部、品保部 诊断主要参考论据： 主要依据书面的《+（省略）+公司经营管理现状综合诊断表》 ——注：诊断过程中相关项目信息依据有GB/T 19580-2004 卓越绩效评价准则（部分适用条款）、ISO9001：2000/ISO9004标准、中小型制造企业体系策划、企业文化建设、可能涉及到的客户要求等信息。 诊断总体过程安排： 2008-06-25 09:00~15:00 《管理者提升提升训练》理念及心态部分专题培训； 2008-06-25 15:00~19:30 诊断：经营层（含管理者代表）； 2008-06-27 09:00~18:00 2008-06-28 09:00~11:40 诊断：生产部、品保部。 诊断过程中主要会见的人员： 经营层 － 贺总、王总 业务部 － 王海燕（销售经理） 管理部 － 李永先（管理部经理） 研发部 － 刘海波（研发部经理） 工程部 － 蔡 勇（工程部经理） 资材部 － 胡治福（资材部经理） 生产部 － 张 涛（生产部经理） 品保部 － 赵玉智（品保部课长） 6、保密性声明： ① 本次诊断过程中收集到的任何涉及深圳市（省略）电子有限公司商业机密的信息，本顾问师郑重承诺对这些信息进行保密，在未经许可的情况下不会向任何第三方机构泄露； ② 因本次诊断报告中涉及较多对深圳市+（省略）+电子有限公司目前现状、发展瓶颈、资源优劣势等分析以及全面的解决方案等，请务必作为内部机密处理； ③ 诊断中涉及部分对管理人员及部门建设等方面的评价，所以此诊断报告只供经营层审查参考，不建议分发至各部门经理，相关问题将通过项目计划在全面展开过程中解决。 第二部分：诊断SWOT分析 1、STRENGTH（现状优势）： ① 公司目前有较为成熟的主流产品以及相对稳定的客户资源，能够支持公司进一步在生产规模、市场开拓方面再上新台阶； ② 公司经营层有前瞻性及危机意识，能针对公司的现状并结合内部管理及外部竞争状况对企业如何提升竞争力，促进管理再上新台阶等提出建设性的战略思路； ③ 多数的中高层管理人员对行业相关的产品技术有较深的理解，为企业的核心技术的把握与创新奠定了基础； ④ 经营层对企业的发展与管理的革新有着强烈的意愿，并有决心通过一系列的举措逐步完善与提升。 ⑤ 公司地理位置及交通环境较具优势，硬件设施及厂区环境稳定，整体资源配置较为完备，为公司的发展建立了基础。 2、WEAKNESS（现状的弱势）： ① 企业的战略规划及经营目标模糊不清，停留于经营层的意识层面，没有形成企业发展与规划的纲领性指导文件； ② 中高层重要管理人员多为技术者背景，虽然对产品技术理解深刻，但普遍都比较欠缺管理思路，经营层虽有前瞻性，但纲领性的战略规划及企业的价值观不明确，中层干部与经营层的方向及思路无法统一，就像经营层已经爬到山顶，但中层干部有的在半山腰等候领导支援，有的还在山底下观望； ③ 部分经理人员思想高度不够，管理思路仍停留于“小作坊式生产”的模式中，同时部分管理者存在的素质上的差距，团队合作中本位意识较强，属典型的“打工者”角色，不能做到一切以顾客满意及企业利益为最高准则的“老板”角色，这些问题对企业的创新与发展形成阻力； ④ 企业文化建设及企业文化的沉淀几乎空白，企业愿景、价值观、员工行为准则模糊，管理人员及员工欠缺凝聚力； ⑤ 部门及岗位职责定义粗糙，责任体制不完善，高层管理人员的和蔼及责任心导致其经常被介入具体的管理细节中，既耽误了经营层对企业的方向与战略的规划，又滋长了经理人害怕承担责任的风气； ⑥ 表面上看流程定义完整，基本符合ISO9001的要求，但价值创造流程主线不清晰，整体运作流程停留在以部门为导向的基础上，而不是以顾客为导向的基础上，而且管理流程定义粗糙，通用性太强，缺乏明显的行业与企业特征，涉及流程的接点比较容易形成脱节现象，部门间也容易滋生本位意识； ⑦ 绩效考核欠缺系统化。绩效目标的设定依据不明确，目标的定义、