采购实际运营管理.pptVIP

* Learn(学习） 1、容易得到的资讯 （1）谈判模式及价格的历史资料。 （2）产品与服务的历史资料 （3）稽核效果 （4）公司政策、政府法令 （5）供应商的营运状况 （6）谁有权决定价格 （7）掌握关键原料 （8）利用供应商的情报网路 Analyze(分析） 1、如何还价 2、如何比价 3、找出决定价格的重要因素 4、价格上涨如何影响供应商的边际利润 5、实际与合理的价格是多少 6、对付价格上涨的最好对策 Negotiate(谈判） 采购优劣势分析 买方的力量 1、采购数量很大 2、主要原料 3、标准化或没有差异性的产品 4、转换成本很低 5、利润很低 6、向上整合的潜力 7、充分掌握商情 卖方的力量 1、独家供应或寡占市场 2、对顾客很重要的产品 3、转换成本很高 4、向下整合的潜力 5、复杂或差异性很大的产品 替代品 1、转换成本 2、转换意愿 3、产品差异性 竞争者 1、产业成长情形 (如Vista) 2、竞争者多寡 3、资本密集 * 9. 交货管理 9.1 交货期管理的重要性 供应商为何不能如期交货: — 超过产能或制造能力不足 — 转包不善 — 缺乏责任感 — 制造过程或品质不良 — 材料欠缺 — 报价错误 买方造成供应商延迟交货之原因 — 购运时间不足 — 规格临时变更 — 生产计划不正确 — 紧急订购 — 选错订购对象 — 催货不积极 — 未能及时供应材料或模具 — 技术指导不周 — 低价订购 其他因素 — 供需单位缺乏协调配合 — 采购方法运用欠妥 — 偶发因素 1、战争 2、罢工或停工 3、自然灾害 4、经济因素 5、政治或法律因素 * 9.2 交期管理的执行与考核 订购资讯之处理 订购资讯的范围应包含订单内容、替代品、供应商评鉴等级及制程能力等相关资料；基本上，资料的分类可以依交易对象、能力、产品等加以区分，其目的皆是为了要正确的资讯。因此，订购资讯处理恰当与否，将影响整个交期管理之绩效。 收货 提早交货之抑制(月底結帳日需特別注意) 验收之速度 交货件数之平衡 (短少或超交) 现品之验收管理 (驗收標準) * 9.3 JIT交货管理 (Just in time) 组织的变革 首先，高阶主管要表示支持与决心，并实际领导、训练员工为建立JIT制度努力。再者，企业必须依生产作业的规划决定采购时机、数量与人员、作业方式等，决定长期合作供应商的数目。同时，将组织改变成较有弹性的结构，建立最有效率的验收流程与缩短在制品流程；同时要重新审视品质标准与可容忍的品质误差、重新建立运输系统，才能将所有的流程（包括供应之排程）精确实施，毫无误差。 供应商关系 强化供应商关系，由过去“而虞我诈，赶尽杀绝”的对立关系，改变为“同舟共济，唇亡齿寒”的合作关系。JIT强调原料或货物到厂的时机与数量；原料只需在生产前送达，而且只需依当日之生产量运交适量的原料，过多或太少都不符合JIT的要求。因此，买方除了要精确计算生产排程、采购作业时间、运输时程外，就是要能确实掌握供应商的生产计划；为了要达到此一目标，惟赖买方与供应商建立密切的长期合作关系、彼此信任，介入买方排程。 * 运输系统之评估— 符合JIT需求的运输系统 组织结构： 首先改变本身企业之组织结构以符合运输系统之作业流程，达到JIT之需求 决定运输业者数目： 将运输业者的数目减至四个或更少，使其各负责单一区域 签订合同： 所有的运输服务，都必须签订合约，以此为长期合作的基础 建立电脑系统： 与已签订合约的运输业者建立电脑沟通的介面与系统 运输流程基于需求排程： 运输流程从取货到交货都必须依据排程来进行 有效率的包装作业： 大量使用自动化封装系统，并达到标准化包装，以利搬运 * JIT 管理的前提: