集团公司发展定位与组织结构分析.ppt

中期汇报— xx集团诊断报告人力资源现状诊断 目 录 引言 报告摘要 C. 产业诊断 组织诊断 下步设想 第二阶段工作计划 目 录 引言 报告摘要 C. 产业诊断 组织诊断 D1. 组织诊断总览 D2. 组织诊断成果 D3组织优化建议 下步设想 第二阶段工作计划 xx集团所实行的总部直接控制的管理模式，面临新的战略思考 管理模式和专业化管理存在明显不足，不能适应集团发展需要 组织诊断主要结论 组织诊断主要结论（续一） 组织诊断主要结论（续二） 目 录 引言 报告摘要 C. 产业诊断 组织诊断 D1. 组织诊断总览 D2. 组织诊断成果 D3组织优化建议 下步设想 第二阶段工作计划 xx集团组织结构图 外经贸集团组织结构图 母子公司功能定位不合理，责权关系不明确，业绩导向难以落实 管理层级过多，管理关系纵横交错，运行不畅 xx集团下子分公司设置过多，不利于管理和成本控制 xx集团过于垂直化的设置影响了日常管理和资金调动 xx集团对国际实业实行直接经营式的管理模式，治理结构没有理顺，造成治理层次的错位和缺位问题 xx集团的法人治理结构没有建立 高级管理层分工不够合理，调动不够充分 管理部门设置重复，层级混乱 各职能岗位未能按制度行使担负起相应权责 沟通渠道不畅通，影响公司上下和员工之间协调工作 对xx集团职能效率的评估覆盖职能架构的主要方面 目前计划控制层的主要问题是战略管理职能和运营监控职能没有落实到位 战略规划制定已建立了初步框架 而xx集团缺乏明确的主营业务战略框架 由于缺乏主营业务战略规划，公司各项管理、经营工作都没有方向 年度预算正在规划中 但是，有四个主要方面需要加以改进 核心管理层应在战略和业务规划中发挥积极的作用 xx集团非专业化的战略管理存在可上升空间 由上至下的目标设定缺乏综合性市场研究和下层的反馈信息作为支持 仅考虑了年度总体利润目标、产品总量和各项成本，缺乏对渠道等方面的目标 在年度预算中缺乏不同功能间的协调 没有预先的投资决策可行性分析 xx集团可以采取的下一步行动 联系到目前的xx集团公司定位业务发展战略项目开始进行战略规划 使战略项目成果与年度计划相联系 协调战略计划和年度预算制定过程 开始从xx集团的第一线收集数据 开始建立公司数据库 建立内部部门之间的联系 制定标准的可行性报告格式 xx的投资管理缺乏战略指导 xx集团的投资审核过程缺乏严格的可行性分析 核心管理层应该采用全局眼光来进行投资决策和审核 xx的项目管理工作没有形成科学体系，缺乏全局规划和协同推进意识 财务预算的制定过程过于草率，总部与子公司缺乏沟通 资金运用缺乏系统规划，资金调度困难 审计部门没有清晰的定位 目前经营操作层的主要问题是业务支撑功能薄弱 缺乏战略性的人力资源管理，人力资源建设效率缓慢 xx集团没有制订出与集团发展战略相协同的人力资源战略，高管层集董事、管理者、业务员三种身份身份于一体，角色紊乱 公司的人力资源工作处于被动低效的状态，根本原因是管理层人力资源观念不能适应当前企业发展需要 观念与认识问题 观念滞后，高层对人才观较为片面，强调忠诚度和全知全会，以致于高层对其他管理人员缺乏信任，但这与时下员工希望快速实现个人发展的现状相矛盾； 人力资源工作定位不高，难以完成预期的战略性职能 人力资源部整体工作刚刚起步,虽有起色，但由于基础比较薄弱，尚处于被动状态，在一定程度上缺乏全面系统规划 人力资源工作仅由人力资源部门来操作，而没有形成人力资源部门牵头，全员参与的局面 整个组织的人力资源观念参差不齐，并总体上稍显落后 xx集团人力资源的工作定位不高，难以履行企业价值链所要求的战略支持职能，也难以在公司内部全面系统地组织工作 由于沟通不力等原因，管理层并没有完全理解公司的状态、战略定位和总经理的授权意图，从而在人力资源建设上没有积极的配合与支持，这是全员参与不足的另一个重要原因 同时公司人力资源的现状及需求不能被真实地揭示 人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了xx集团人力资源管理的效果 实际运营中，人手不足成为各部门普遍反映的现象，也是制约xx集团发展的一个关键因素 以xx集团人力资源管理运作过程来看，对外招聘是解决人员不足的一个重要途径 但是在招聘的过程中出现诸多问题 招聘过程中存在的这些问题造成招聘并不能及时解决公司面临的人才短缺 深层次分析发现人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题的所在 超过50%的员工认为自己的才能在当前工作岗位上没有充分发挥，市场部、客服中心员工反映尤为突出 合理使用现有人力资源是达到理想产出的最佳路径，