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探讨人行大监督格局问题 探讨人行大监督格局问题 目前，随着人民银行各项业务工作的快速发展，特别 是新业务、新系统的不断推出，与之相伴的是新的风险因 素也在不断增加。因此，我们认为：整合、优化现有内部 监督资源，构建一个科学、高效的“大监督”体系，提升 监督质量和水平，切实防范和控制各类风险，已是新形势 下加强和改进人民银行内部监督工作的迫切需要。 、基层人民银行内部监督工作的现状和存在的问题 纪检监察、内审和事后监督中心，作为目前人民银行 分支行的3个内控机构，尽管其工作职责、任务、管理体 制和监督对象、范围、程序等不同，但从工作性质看，均 属于人民银行系统内部的专职再监督部门，且工作目标是 一致的，都是为了加强内部控制和管理，防范资金风险及 其他风险。但是3个部门在监督信息资源共享、部门之间 协作和沟通方面还存在不少问题。我们地区（四县、一区） 纪检监察体制不顺，未实现垂直领导、纪检监察设在办公 室，纪检组副组长、监察室主任由办公室主任（兼）。有一 名专职监察员；内审、事后监督各由一名工作人员兼职。 制约了纪检监察和内审、事后监督职能作用的发挥。 （一）缺乏沟通 纪检监察、内审和事后监督中心在实际工作中相互联系不多，体系不履顺，部门之间缺乏必要的情况交流和沟 通，各自内部一些重要的监督信息资源也未能得到共享或 有效利用。例如，纪检监察、内审部门开展的一些涉及会 计核算类的专项检查就未能参考或利用事后监督中心日常 监督的结果。甚至，根本就未开展检查工作。 （二）重复监督 无论是同级监督或是下查一级, 无论是同级监督或是下查一级, 对被监督部门或机构 而言，都感到现在各种检查过多，而且有不少是重复检查, 从内部监督部门看，也存在职能交叉或重叠的现象。如纪 检监察部门开展的执法、效能检查, 检监察部门开展的执法、 效能检查, 与内审和事后监督中 心开展的一些监督活动都有不同程度的重合。 （三）存在时滞 纪检监察部门有线索才开展执法检查，工作上较为被 动；内审部门工作程序则要求开展现场审计前，需提前将 审计内容、期限、时间等告之被审计单位，这样就给被审 计单位应付现场审计预留了较大的回旋余地；而事后监督 中心按规定只能对本级涉及会计核算的部门或机构上一个 工作日的日常会计核算业务进行监督，也明显具有滞后性。 （四）体制不畅 由于县支行纪检监察部门未实行垂直领导。纪检监察 部门与行政管理部门混在一起办公，纪检监察组副组长、 监察室主任又由办公室主任兼任，各项监督只服从于支行 领导，致使造成监督失控，上级安排的各项工作任务支行 只能是应付了事，造成纪检监察工作难以开展，出现监督 真空地。 （五）威慑不够 多数中心支行和县支行对纪检监察、内审和事后监督 中心的监督结果重视不够，监督结果未能与被监督部门或 机构及直接责任人的问责与绩效考核挂钩，对干部考核、 使用和任免也没有产生足够的影响。这就使再监督部门的 威慑力受到一定程度的影响，再监督部门的职能作用没能 得到充分发挥，进而影响了再监督部门工作人员的积极性。 二、构建央行“大监督”格局的探讨 （一）加强统一领导和协调 人民银行地市以上分支行机构可考虑成立由行长任主 任、主管内部监督工作的党委成员任副主任，纪检监察、 内审和事后监督中心主要负责人为成员的内部监督委员 会；或指定一名党委成员统一分管或协管纪检监察、内审 和事后监督中心的日常工作，以便围绕人民银行中心工作, 研究部署重大监督活动，组织协调各种监督力量开展专项 监督，实现对人民银行内部监督工作的统一领导、部署和 协调。 （二）建立内部监督协调机制 内部监督委员会应定期召开例会，或根据需要不定期 召开碰头会，交流日常监督工作开展情况，通报内部监督 工作中发现的问题，分析问题产生的原因，研究解决问题 的具体措施。每次会后，可釆取综合编发《内部监督情况 通报》或以《会议纪要》的形式，在不同范围内予以公布。 （三）明确和整合监督体系 根据调查了解，目前，基层人民银行各分支机构的纪 检监察部门设置不完全相同，尤其是县支行更具突出。新 时期纪检监察部门都应采取垂直领导，实行派驻制，与行 政管理部门真正分开。真正发挥党和国家赋予纪检监察部 门的职能作用，改变自己的刀削不了自己的把问题。整和 人民银行监督资源，尝试由纪检监察、内审、事后监督部 门各司其职、分工明确、信息共享、分工合作体系，突出 其职能部门作用，防止各类事故和违规违纪案件的发生。 （四）实现内部监督信息资源共享 目前纪检监察、内审和事后监督中心分别汇集了被监 督对象大量的风险信息和隐患苗头，充分利用这些信息资 源，可以避免重复监督、降低监督成本、提高监督效能， 为实施科学、有效的监督提供可靠依据。因此，要采取多 种形式手段和方式，加快内部监督信息资源共享步伐，使 散见于各个再