第二章--企业战略与人力资源战略.pptVIP

阿姆斯特朗 将竞争战略分为：创新、质量、成本领袖、雇佣比竞争对手更为优秀的人才。 同时，将人力资源战略分为：资源化、人力资源开发、薪酬。 企业竞争战略与人力资源管理重心 * * 二、与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略 三、企业生命周期与人力资源战略 （一）初创阶段 （二）成长阶段 （三）成熟阶段 （四）衰退阶段 （一）初创阶段 吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要 制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展 发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。 * * （二）成长阶段 进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要 完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展 建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。 * * （三）成熟阶段 企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降 随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工惰性增加，企业活力开始衰退 由于企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的局面 各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。 * * （四）衰退阶段 妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率 调整企业人力资源政策，吸引并留住关键人才，为企业重整，延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。 * * 第四节人力资源战略与竞争优势 企业战略与人力资源战略关系的实践形式 （1）行政关系人力资源部门与企业战略管理的全过程相分离，仅仅从事与企业的核心业务没有什么联系的日常性行政管理工作，并且人力资源部门不参与企业战略的形成与实施，这样也使得企业战略难以有效地实施。 （2）单向关系 人力资源部门不参与企业战略制定，只是在战略执行过程中发挥重要作用。人力资源职能被排除在战略形成过程之外，这也从导致企业战略往往不能成功实施。 （3）双向关系 在战略形成过程中，人力资源部门的职能体现在三个按时间先后发生的步骤之中：人力资源部门被告知可能的企业战略选择;对配合企业战略的人力资源要求进行分析，并将结果报高层管理团队：形成企业战略决策后，高层管理团队再将企业战略传达给人力资源部门，由人力资源部门设计执行企业战略的有关制度和方案。 （4）一体化关系 人力资源的职能直接融入战略管理的全过程中，没有时间先后的顺序。二者始终处于一种动态的、全方位的、持续的联系状态。 如何建立企业的竞争优势？ （1） 遏制对手对资源的占有 虽然沃尔玛早期(20世纪70年代和80年代)执行的乡镇设店战略帮助它们避免了和当时强势企业的正面交锋,但沃顿本人作为企业家对竞争本身并不陌生。他早期在阿肯色州新港镇经营本·富兰克林连锁杂货店的时候,曾经面对一个隔街设店的强硬对手。消息灵通的沃顿得知这位对手要接手邻居食品店的租约并扩张自己的经营规模。如果对手接下租约,那将使他的店铺规模远远大于沃顿的富兰克林店。? （2）限制对手的获取 （3）阻止对手学习和模仿 一、企业竞争优势的含义 “一个组织通过其资源的调配而获得的相对于其竞争对手的独特性市场地位。” 一、人力资源战略提高竞争优势证据 能够提高竞争优势的16种HRM活动 就业保障 重视招聘 富有竞争力的薪酬 奖励津贴 共享信息 员工参与 雇员持股 工作团队 技能开发 一员多能 上下平等 ?减少薪差 内部提升 长期规划 及时评价 系统哲学 二、人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型 1、直接提升竞争优势 实施的条件： 发达的外部劳动力市场；第二、契约式的用人形式；第三、以工作为中心的管理方式。 适用范围： 适用于以熟练劳动为主的人员；销售人员；研究开发人员；容易获得的人员；可进行客观评价且需要短期内获取收益的人员。 利弊： 优点： 创造了一个令人奋发向上的人才环境，一方面有利于个人能力的发挥，另一方面又有利于企业发展中的技术、产品及人员的调整。 缺点： 由于明确的职权限定和制度化、程序化的管理，限制了员工的主动性；人情淡漠，缺少团队精神；人员流动性过大，管理困难；过分追求短期效益，不利于个人和组织的发展；监督人员数量大，管理成本高；组织的凝聚力差。 2、间接提升竞争优势 是日本企业最普遍采用的一种人事战略。 条件： 稳定的劳动关系；人力资源的持续开发，为了使员工的能力适应企业发展中的不断变化，必须对所有员工进行有计划、分层次地开发；员工的向心力；以人为中心的管理方式。 适用范围： 技能和经验需长期积累的职