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国际职位评估系统（IPE）培训 思考一下 由上至下 不可评估自己的职位 评估的是职位而不是任职者本人 对职位的产出只看正常情况，不能估计过高或过低 按职位说明书描述的内容 评估小组内部对标准的理解、解释要始终如一 边评估、边沟通，掌握职位的本质特征 四要素分值所占比例 因素1（1）：组织规模的三个决定因素 组织规模级别确定举例 例：某制造公司（营业额2000万，190员工） 表Ａ程度水平： 4 表Ｂ程度水平： 5 平均值=（A＋B）/2： 4.5 组织规模的级别: 4 因素１（２）：影响的性质 因素1（3）：贡献水平 或直接从定义中选取 因素2：沟通 因素2（1）：沟通的性质和方式 因素2（2）沟通的对象 或直接从定义中选取 因素3：创新 因素3：创新程度----6个层次 创新程度的解释 决定创新的复杂性 或者就根据定义来选取 因素4：知识 因素4（1）：知识的深度 知识的深度 因素4(2)：团队角色 组织架构举例 或者就根据定义来选取 因素4(3)：知识应用的宽度 确定知识应用宽度 评估结果总结 从总分到职位等级 例：某公司职位评估结果 经济表 1、影响（2、3）--影响的性质、贡献水平 2.沟通（1、2）---沟通的类型、对象 3.创新（1、2）---创新程度、复杂性 4.知识（1、2、3）---深度、团队角色、应用范围 4.知识（1、2、3）---深度、团队角色、应用范围（续） 本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。 衡量的因素： 沟通的性质 沟通的对象 原则： 某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能 沟通性质 沟通对象 策略性谈判 商议/谈判 影响 解释和交流 传达 沟通 = + 性质 期望的结果 通过表达、建议、手势或外表来沟通 通过灵活和折衷的办法达成一致 通过讨论和妥协控制沟通，达成协议 在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通 未直接控制运作而引起变化 接受原则/操作和方法 了解信息 理解事实/操作和政策 通过折衷和谈判的方法达成一致 接受策略性的协定 毫无改变地传递 对原有规则进行解释 以对方理解为目标 劝说对方接受新的概念、方法 以对方接受为目标 通过讨论和妥协，使对方接受整个计划或方案 与不同观点、愿望的人或组织达成战略性的共识 例如：并购、与不同利益主体的董事会成员之间的沟通 参照标志 沟通性质 沟通对象 职位在组织内、外的沟通职责： 首先决定是内部沟通还是外部沟通 其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益 沟通对象 内部共享的利益 外部共享的利益 内部分歧的利益 外部分歧的利益 参照标志 内部支持性职能的职位大多为内部共享 与沟通对象有本质意愿上的一致 组织以外的对象 例如：采购员 与沟通对象有本质意愿上的分歧 组织以外的对象 例如：销售员 与沟通对象有本质意愿上的分歧 组织内部的对象 例如：人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QA 沟通性质 沟通对象 传达 解释和交流 影响 商议/谈判 策略性商议/谈判 沟通对象 沟通性质 1 2 3 4 5 在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人 1 2 3 4 内部共享的利益 外部共享的利益 内部分歧的利益 外部分歧的利益 沟通性质 沟通对象 确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品 衡量标准： 创新程度 复杂性 创新程度 复杂性 创新的不同程度 科学/技术突破 创造/概念化 提高 改进 核查 跟从 创新 没有变化 有限的变化 日常的局部改进 显著的提高 新技术、新方法的创造 重大突破、革命性的进步 描述 创新程度 复杂性 1.跟从 2.检查 3.改进 4.提高 5.创造/概念化 6.科学/技术突破 示意 参照标志 依循现有程序不作任何改动 明确的，重新回归现有程序及方法 在现有程序和方法的基础上进行改善 对现有程序和方法进行根本性的改变 从抽象的想法到全新的趋势/方法 形成全新的概念和方法,并将之带进新系统 引发革命性变革的创新 以前 现在 以前 现在 创新程度 复杂性 多方面的 复杂的 困难的 明确的 复杂性 困难易于解决的 问题不是容易解决的 涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面 涉及到业务的所有方面：业务，财务和人事 描述 参照标志 问题及有关事宜已被明确界定，不需调查 问题及有关事宜只