人民大学人力资源管理课件定位视角分享和反思.pptVIP

人力资源管理---系统角度 人力资源管理是一套系统，关注组织中人与人的关系、事（工作）与事的关系、人与事的关系、人与组织的关系，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。 人力资 源规划 人力资源管理 招聘与甄选 沟通与关系 人力资源 开发 报酬与福利 安全与健康 人力资源管理系统 方正老总谢克海的分享：从西门子空降到方正 所存在的问题 没有统一的HR体系、制度 考核走过场 没有业绩意识 不谈基本职业素养 没有队伍及队伍培养意识 不合格的一把手 第一步：建体系、找工具 统一人力资源体系 严格的干部管理 第二步： 人力资源管理的工作模式 在获得战略支持的前提下： 说清楚 建体系 推下去 晒结果 具体做法 职位评估 能力模型 3P模型 万科例子：人力资源总监的一票否决权 2001年5月，万科人力资源部门的定位是： 第一，人力资源部是管理者的战略合作伙伴； 第二，人力资源部是变革的推动者 第三，人力资源部是方法论的专家 这次的人力资源部门的重新定位，万科给予人力资源极大的权力。在万科集团，开设新项目时，全公司包括董事长在内，只有人力资源总监有一票否决权。如果人力没有配备好，人力资源总监就有权否决这个项目。 人力资源管理的职能转变 职能导向 内部重点 被动反应 规则制定者 受活动驱动 以活动为重点 视野狭小 方法传统 互不信任 决策权集中 一种方法打遍天下 业务导向 顾客重点 主动出击 咨询者 受价值驱动 以有效性为重点 视野广阔 思考非传统方法 合作伙伴 决策权分散 根据情况定制项目 人力资源管理的主体 管理者都具有“人力资源管理”的职能： 高层管理者 部门直线管理者 人力资源部门 HR战略决策 HR政策推行 全面领导 核心人才开发维系 社会资源整合 …… 直接的员工选用考育留管理 落实执行组织HR政策 部门内人事决策 员工日常管理沟通互动 …… 为HR战略决策提供人事参谋 制定HR各项制度方案 提供专业化的HRM技术支撑 …… 趋势 人力资源管理跨越边界，价值网络化 专长化/精准化：专家，专业问题解决者 人力资源服务供应商 人才租赁/供应 人才共享：兼职 派遣到其他企业或合作项目 派遣到虚拟企业/联盟/分销商企业 派到国外分支机构/集团其他公司 延伸到员工家庭；社会 向上：人力资源管理将不断碰触和影响企业战略，并站在越来越战略性的角度来管理人力资源，规划人力资源管理活动，引导人力资源管理行为。 向左向右：人力资源管理正寻求更有效地支撑企业主要业务活动的方式，扮演业务部门的合作伙伴（Partnership） 向下：人力资源管理必须密切关注员工的需求和目标，尤其面对工作场所新生代员工的挑战。 向内：人力资源管理朝纵深发展必然带来越来越高的专长化、精细化和独特化。 向外：跨越传统边界与外界组织、社会进行交换；无论跨越的边界是有形的组织边界、地区边界、国家边界、家庭边界，还是无形的文化边界、力量边界。 网络化 企业跨边界人力资源管理整合框架 政策管控与能力输出 -人力资源政策管控（母-子/集团-公司） -向外提供人力资源咨询/托管 -企业大学 人 事 索取/获得 释放/输出 多元“跨边界”雇佣与人才共同管理 劳务派遣与人才租赁 - 人才共享/共同管理 - 雇佣外国人 人力资源管理外包 -人事代理/职能外包 -咨询服务 -员工服务提供 人才派遣 --派遣到虚拟企业/联盟企业 -派遣到国外分支机构 -派遣到集团异地机构 -派遣到其他企业或合作项目 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 人力资源整合 -收购合并 –交互学习 跨边界人力资源管理体系重构 基础性人力资源管理 职位分析与管理/胜任能力分析与管理 规划 配置 发展 绩效 奖酬 维护 功能性/经营性人力资源管理 人力资源管理的组织保障（保障性） 战略-流程-架构-分工-领导-文化-沟通-技术-能力-信息 战略性HRM 跨边界HRM 组织人力资源管理指标 劳动生产率 人工费用率 员工流动率 考评合格率 人才开发率 案例分析 要求 组员参与 15分钟PPT演示 有论点、论据和论证 有洞见、有见识、有措施 可听、可做、有成果 组间学习 一组分析 一组评价 一组提问 * 1、企业家新使命、新责任、新领导力（公有制经济和非公有制经济都是社会主义市场经济的重要组成部分，都是我国经济社会发展的重要基础）。随着非公有制经济在社会经济中的作用增强，民营企业家社会地位有望提高。 2、超越绩效追幸福，改革的最终目的在于惠及人民。幸福将成为人力资源管理的终极目标，让员工有价值地工作，有尊严地