2019年第三章--定目的——确定股权激励的目的.docVIP

第二部分 股权激励计划9要素的设计 第三章 定目的——确定股权激励的目的 随着人力资源在企业运行中重要作用的日趋显现，和人们对“人力资本”认识的不断深化，以人力资本为主要激励对象的股权激励也越来越受到追捧。不管是国企老总，还是私企老板，动辄谈到股权激励，他们之中不少还正在或将要实施股权激励，好像股权激励就是灵丹妙药或是万金油，能让濒临倒闭的企业起死回生，也能让弱小企业迅速发展壮大。 股权激励不是万能，但是客观地说，一个合适的股权激励计划对一个企业而言，其价值绝对是巨大的。那么，如何来设计一个合适的股权激励计划呢？从这一章开始，我们就这个问题进行详细地讲解。 知识点拨 股权激励不但使员工与企业之间干巴巴的雇佣关系转变为平等的合作关系，而且还会将员工的责任心与公司的兴衰荣辱紧紧维系在一起，形成所有利益价值的同盟，既调动了员工的工作士气，又为企业培养了更多优秀的人才。 要设计一个科学、适用的股权激励计划，并期望在实施中达到预期的目标，首先得明确股权激励的目的。俗话说：目的决定行为方式。只有确定了股权激励的目的，下一步才能据此选择合适的股权激励模式，进而决定最后的实施效果。 在不同的国家，企业实行股权激励的目的是迥然不同的。 美国推行股权激励的主要目的有3个：增加员工的退休福利，增强企业内部员工的凝聚力，提高劳动效率；稳定股东队伍，防止公司被他人敌意收购；获得减税，合理避税，以及获得银行方面非融资支持等。 英国实施股权激励更多的是要激励经营者的积极性，以应对来自美国企业的竞争压力。 日本实行的股权激励与欧美有不同目的。例如，日本的ESOP计划就没有明显的福利色彩，企业为员工持股补助的资金仅占职工股的5%，而95%左右的资金需要由员工自己出资，当企业股票市值增长，员工可以出售股票获得收益。 我国的企业实施股权激励，目的一般有以下5个： 目的1：提高业绩 看过电视剧《乔家大院》的观众，一定对乔家大院的“身股”机制印象深刻，这是股权激励的中国智慧。乔致庸创办的大德通票号，1889年银股为20股，身股9.7股；而到了1908年，银股仍为20股，身股却增至23.95股，几乎达到20年前的25倍。虽然这20年银股的比例小了，但由于整个蛋糕做大了——业绩提高了，分红总额做大了，财东最终分得的银子不是少了，而是大大增加。 对于企业员工来说，股权激励既是动力，又是压力，它可以促使员工对企业更加尽心尽责，自觉地提高工作水平和效率，并减少短视行为，以提高企业的业绩。 （1）有利于提高工作效率 股权激励会起到良好的导向作用，大大提高员工的积极性、竞争性、责任性和创造性。员工在这种预期收益或预期损失的导向下努力工作，一般可以获得好的业绩并因此受益，企业因此步入一种良性循环，生产效率大幅度提高。 （2）有利于减少短视行为 股权激励的结果是员工成为股东，其个人利益与公司利益休戚与共，一荣俱荣，一损俱损，因此，员工的责任心将会增强。尤其是管理人员，由于其职位高，所持股份的数额也越大，个人收益和风险也越大，因此股权激励可起到减少短视行为的效用。 ◎ 案例 2004年，随着TCL集团的上市，一下子冒出了以李东升为首的数个亿万富翁，各大媒体纷纷报道TCL高层签订激励方案的英明之举。 1997年，TCL实施管理层持股激励计划，将部分净资产增量以股份形式奖励给激励对象。上市前期，管理层及员工持股已达到42%，其中TCL管理层持股25%。在6年的激励计划实施过程中，TCL一直以较快的速度发展着。 同样，“土狼”华为在1988年刚创建时，资本仅为2.4万元人民币。实行股权激励后，其以非常规的速度飞速发展，到了2006年，华为销售收入高达656亿元人民币。 更为可怕的是其惊人的利润率——在中国电子信息百强企业中，依据企业2006年营业收入排序，联想、海尔、华为占据前三。但在盈利的硬实力方面，华为以41.36亿元居首，远超第二名海尔的15亿元；华为上缴税金74.78亿元，接近前10名另外9家公司之和。 目的2：回报老员工 他们是企业开疆扩土的功臣，他们是企业发展的推动者和见证者，他们中不乏企业创业之初破草开荒的元老，不乏企业前进中劳动的楷模，不乏企业发展中改革的先锋。也许他们已青春不再，也许他们还很年轻，只是资格老，他们都叫“老员工”。 ◎ 案例 广州有一家生产电信产品的公司。在创业初期，十几个人志同道合，不怕苦不怕累，经常加班加点，从早到晚拼命地干。公司发展迅速，短短几年时间，员工发展到了几百人，业务收入也由原来的每月十几万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低。 “是不是薪资低了呢？松下幸之助说‘高效率、高薪资’，现在公司发展了，确