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滕州东启六月份工作计划
一、经营目标
1、屠宰量及利润目标
事业部下达的指标为:日均1400头,月度43400头。根据我公司现状及未来发展需要,内部规划6月份总目标为50000头,日均1600头以上,分割量提升至28000头,日均900头以上。头猪毛差力争达到65元,净利润实现5元/头,即25万元。
2、销售目标
按5万头屠宰量规划,按82kg/头产出计算,产销率要达到100%,总销售量指标为4100吨,其中:鲜销率要达到75%以上共3100吨,日均鲜销要求突破100吨(目前为85吨左右);冻品销售要达到1000吨以上,所有的09年度库存和异常库存100%销售,总库存量控制在1400吨以内。
3、人员及成本控制目标
总人数要达到425人,人均日效要达到3.75头,头猪工资要控制在14.5元/头以内,其中生产科人员工资控制在8元/头以内。生产成本中的辅料包材控制在4元/头以内,水电气耗控制在5元/头以内,制造费用控制在10元/头以内。
二、管理目标
1、原料方面
1)评级结算管理体系建设
规范原料评级的标准并形成稳定的评级体系,同时加强生猪数据交接的管理,最终建立起公平、公正的评级结算管理体系,为原料市场的发展奠定基础。
2)细分区域,深度发展原料市场
将整个原料市场分为四个大区,一区为本地区域,包括滕州、枣庄以及临近的微山县地区,该区主要是保障基本收购量;二区为山东区域,包括济宁、菏泽、聊城一带,该区是收购的重点区域,品质上处于中间水平,更远一点的淄博、潍坊、青岛做为待开发区域;三区为苏北区,包括临沂、徐州以及较远的南通地区,该区域做为价格调剂区,用来平衡肉价和降低成本,其中的南通区域只是偶尔做为补充调剂;四区为河南区,主要指河南省内黄河以南的区域,该区为高价区域,主要为满足高等级白条市场需求,严格根据订单情况进行总量控制。四个大区单独制定客户发展目标和收购量目标,要求必须形成稳定的供应。
3)调整原料科组织结构及激励机制
根据集团公司三权分立的指导思想和前后台回避的管理原则,将原料科的组织结构分为计划室和业务室。计划室由科长直接管理,主要负责客户资料的管理、收购计划的确认和客户的日常维护,以及科室的统计和结算相关工作。业务室由副科长管理,主要负责各区域客户的开发和管理工作;科室内部的激励机制按照调整后的组织结构进行设计,在保证公平的前提下,体现竞争。同时,对原料科人员的地区构成进行调整,加强新人的引进和现有人员意识的调整。
4)大力发展备案养殖基地和出口注册基地
根据出口注册和资质等级评定的需要,6月底至少发展2家出口注册基地和3家备案养殖基地。
2、生产方面
1)提升生产时速
屠宰时速必须从现在的180头提升至250头,分割时速从现在的110头提升至125头,以上目标实行上下责任共担制,从分管总助、科长、副科长一直到车间主任和班组长。考核方法上,一是分阶段考核,每一阶段为10天,屠宰时速考核标准依次为:200头、220头、250头;分割时速的考核标准依次为:115头、120头、125头。二是分班组考核,按班组测时速,层层负责、层层推进。
2)改进硬件条件
根据资质等级评定和生产提速的需要,自6月份开始,要陆续完成以下几项改造和新建项目:
饲养车间扩建项目:地质勘探和概算已经做出,6月份跟催项目部进驻启动;
冷藏库新建项目:在现有冷藏库以西新建1000M2
地销大厅改造项目:将地销大厅改造成预冷库,白条库存能力增容1000头;
蒸汽烫毛线项目:在工程维修间西侧新建独立车间,上马蒸汽烫毛线;
饲养磅房改造:寻找合适位置安装新磅,提高过磅数字的精确度;
零星工程改造:放血挂猪线加密和自动卸猪改造,用以提升速度和节省人员。
此外,工程科要加强设备的日常维护,杜绝一切影响生产的事件发生。
3)加强基层管理
五月份已经对生产科的组织结构进行了调整,目前整个生产科共有20个班组(含洗筐班),20名班长、3名车间副主任、5名车间主任、2名生产科助和1名生产经理,共31名管理干部。六月份进一步对仓储科的组织结构进行优化,加强基层班组的管理力量和力度,提高工作效率和工作质量。此外,要求各项管理会议必须正常召开起来,尤其是班组的班前会,必须每日召开。
同时,从本月起,将严格实行班长负责制,班组内的大小事务,均由班长总体负责。生产科要在6月1日前明确各车间、各班组的管理关键点和管理目标,并以此为基础签订目标责任书。同时,公司各项任务和要求通过科室或车间的分解,形成具体的、明确到班组的实施计划和考核标准,由班长负责执行,
4)严格按劳计酬
新的工资标准从四月份起已经实施。新标准中,明确了工资由出勤工资、满勤奖励、产量工资、绩效工资、就餐补贴等五部分构成。由于统一了核算系数,工资核算过程更加透明,各岗位人员都严格按照产量计酬,真正体现多劳多得。新增设
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