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第10章　企業資源規劃導入步驟 學習目標 1. 說明企業取得企業資源規劃系統的方式。 2. 說明各種企業資源規劃系統的導入模式。 3. 說明企業資源規劃系統的導入步驟。 4. 說明顧問公司所能提供的輔導與協助。 企業取得企業資源規劃系統的方式 建構企業資源規劃系統的方式比較 ERP導入方法論－　　以SAP公司的ASAP 為例 三種ERP導入方式之比較 導入前的工作 導入新系統的步驟 制訂專案管理事項 制訂各部門目標與績效指標 對績效指標的誤解 公司的願景及使命與績效衡量制度無關。 財務衡量常常導致過於短視的思考方式。 強調的統括式國際衡量制度 。 衡量制度仍然被認為是一種資料收集制度以及只要有資料都被視為好事。 目標達成及資源效率之間的關連性似乎未被充份揭露。 教育訓練 第一階段：專案小組成員與超級使用者 第二階段：一般員工 第二階段：硬體安裝 第二階段：硬體架構 第二階段：軟體安裝 產品管理模組的資料檔案 資料轉換 新舊系統使用不同的資料庫。 舊系統沒有新系統需要的資料。 會議室先導測試的準備工作 工廠模擬(plant simulation) 正式上線 持續改善 顧問公司的輔導與協助 技術顧問 應用顧問 業務處理程序顧問 管理顧問 企業尋求顧問協助的時間點 企業在尚未決定採用何種企業資源規劃系統前。 企業資源規劃系統選擇之後 。 完成選擇企業資源規劃系統後 選擇顧問公司的考量 企業資源規劃 企業資源規劃 一、企業取得企業資源規劃系統的方式 二、企業資源規劃系統導入 三、顧問公司的輔導與協助 新制訂全新的系統。 增強原有系統的功能。 購買建構完成的套裝軟體。 專 案 準 備 包含有先期的專案規劃、技術需求規劃、專案程序的建立與開始，以及品質稽核與衡量制度的制定。 企 業 藍 圖 包含專案管理、專案小組的成立與訓練、開發系統環境，以及重新檢討與調整企業的組織與企業流程。 實 作 包含組態設定、使用介面與操作環境的設計、製作整合性之報表功能與測試，編寫終端使用者的操作手冊與訓練教材，以及系統管理。 續 上 頁 包含終端使用者訓練、專案細節的再確認、系統的平行測試以及資料轉換。 上 線 前 的 最 後 準 備 包含系統的操作、維護與疑難。 上 線 與 支 援 續 上 頁 宣 誓 大 會 其作用是凝聚企業內對推動專案的共識。 啟蒙教育是從整體性的觀點來看公司所導入的企業資源規劃專案。 步驟 1 制訂專案管理事項 步驟 2 制訂各部門目標與績效指標 步驟 3 教育訓練 步驟 4 硬體安裝 步驟 5 軟體安裝 步驟 6 資料校正與轉換 步驟 7 會議室先導測試 步驟 8 工廠模擬 步驟 9 正式上線 步驟 10 持續改善 專案的範圍 專案資源 專案時間 所有部門目標都必須以達成企業願景為最終目的，每一個目標都有其優先順序。 一個良好的績效指標應該以願景為基礎。 績效指標的改變應該是對員工與公司都有益處 。 教育被定義為傳授相關的學理與概念，也就是「why」。 訓練主要是教導新系統的日常操作與應用，也就是「how」。 教育訓練分成兩個階段： 專案小組成員與超級使用者（或稱為種子使用者） 一般的員工 種子使用者的主要工作 學習系統的功能與操作 銜接新系統的設計面與操作 在軟體供應商的訓練中心開設 教育訓練追溯表(education and training tracking chart) 測驗 (包含書面測驗與上機測驗) 在公司內部開設 符合軟體供應商列出系統所需的相關硬體設備需求。 硬體供應商的售後服務與維修速度才是公司應該優先考量的條件。 伺服器 穩定性 運算速度 升級性 用戶端（個人電腦） 區域網路 包括了作業系統、資料庫、企業資源規劃軟體。 逐一的安裝、測試 不影響員工作業為原則 項目檔 物料標準表 (Bill of material，BOM) 途程檔 工作中心檔 資源／設施檔 工廠日曆檔 各種歷史資料檔 會議室先導測試的主要目的 對電腦系統進行負荷能力的測試 測試員工對新系統的使用 挖掘潛在問題 學習如何因應意外狀況 基本測試環境 完整的事業流程 創造『系統錯誤』的情境 設定與測試安全系統 公司所有使用系統的部門或是人員都要參與。 用來測試的資料應該是公司真實的資料。 日常作業所可能發生的狀況（非系統問題），都必須加以演練。 系統正式上線的方法與公司規模以及高層管理者的經營態度有關 作 法 全面導入 (big bang或cold turkey) 平行導入 選擇單一模組或單一部門先行導入 使用者透過經驗的累積與分析，檢視流程的合理性，作為未來改善的目標。 公司的常規活動 。 顧問公司人員的工作範圍依其專長別可