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第 第 PAGE 1 页 共 NUMPAGES 9 页 企业全面预算管理存在问题 在市场经济条件下，除个别行业以外，成本与价格之间的必然联系并不象以前那样密切。如果企业以利润作为目标，那么“收入-成本（费用）=利润”的等式中，收入是由市场决定的，对企业而言是无法控制的外生变量，企业能够真正依靠的是对成本的分析和有效的控制。但要想更好的控制成本，其控制的工具则是更不可少的了。 全面预算与成本控制即规划控制会计是管理会计的重要内容之一，它与预测决策会计、责任会计构成了管理会计的基本内容。 那么，什么是全面 全面预算管理，又存在哪些问题呢？ 1. 全面预算管理概述 一、 全面预算管理的定义： 预算是指企业根据其发展战略，在客观预测经济形势的基础上，对企业资金的取得和投放、各项经营业务的收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排，是企业年度经营目标的具体化过程，是企业年度经营计划的成果。 二、 全面预算管理的意义： 明确奋斗目标，量化考核指标，控制管理的依据。 三、目前预算存在的问题 领导层认识不足：目前全面预算管理由总部安排进行，企业领导仅将其作为一项总部的任务，安排财务部去完成，而不是自身管理的需要。 没有组织保证：没有设置专门负责预算的管理机构，缺乏组织保障。部门参与不够：企业预算基本由财务部完成，相关业务部门参与不够，仅是财务报表的预算。造成目前预算仅有数据，缺乏编制依据。 没有预算制度：企业没有预算编制流程与制度，缺乏制度保障。 人员缺乏培训：部分预算制定人员缺乏制定预算的基本知识与技能，加上企业没有明确的流程制度，使得预算制定缺乏技术支持。 四、解决方法 加强 全面预算管理意识：将 全面预算管理作为基层企业领导管理企业的一项基本要求，同时将企业预算的质量做为企业领导的一项重要考核指标。 设立 全面预算管理机构：设置专门 全面预算管理机构，全面负责企业的预算工作。 建立 全面预算管理制度：各公司参照提供的预算制度及表格，根据自身的行业特点及管理要求制定出适合自身的 全面预算管理制度。 组织预算制度培训：对预算制定流程及编制方法，企业应组织全面的培训。 2. 全面预算管理的机构、职责与流程 一、预算的组织机构 1、预决算工作组：由总经理、各公司负责人、各业务部门负责人、财务部、人力部组成委员会，全面负责预算工作。 2、预算编制机构：各业务部门，预算专职工作部门(通常由财务部代行职能)； 3、预算监控机构：各业务部门，财务部，预决算工作组； 4、预算反馈、决算考评机构：各业务部门，财务部，预决算工作组，人力资源部； 二、 全面预算管理机构职责 1、预决算工作组职责： ①审议、确定预算目标、政策和程序； ②审定、下达正式预算； ③根据需要调整、修订预算； ④制定预算控制政策和奖罚制度； ⑤仲裁有关预算冲突等。 2、财务部职责： ①传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制； ②初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案； ③监督、控制预算执行单位的预算执行情况； ④形成预算执行、差异分析报告，报预决算工作组； ⑤向预决算工作组提出预算调整建议； ⑥协助预决算工作组处理预算执行中出现的问题等。 三、 全面预算管理的流程 1、确定目标：预决算工作组根据企业发展战略的初步预测，提出企业年度经营目标，确认后下达各预算执行单位。 2、预算编制：根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单位编制预算草案，并经预决算工作组审核后报总经理批准执行。 3、预算监控：通过预算执行报告，进行预算分析和控制。 4、预算修订：预算发生变化，按规定的流程进行修订。 5、决算考评：按一定的考评原则和流程对预算执行的结果进行考评。 3.预算的编制 一、编制的依据 1、企业的战略发展规划； 2、企业的历史经营数据； 3、未来市场的客观预测； 4、企业自身的营运能力。 二、经营目标 1、经营目标内容 ①财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等 。 ②非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。 2、目标确定原则 ①市场原则 ②股东期望原则 ③充分挖潜资产盈利能力原则 3、目标分解原则 ①充分结合目标确定原则（业务、职能部门） ②按层次分解原则(利润中心、成本费用中心) 三、编制方式 1、自上而下方式 适用于业务单一、业务稳定的企业。 优点：保证总部利益和集团战略发展需要； 缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。 2、自下而上方式 适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任 优点：提高子公司的主动性，体现分权管理； 缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。 3、上下结合方式 优点：按统一、明确的标准分解目标，体现